原標題：高管換防，碧桂園祭出開年首次組織大調整 來源：第一財經(jīng)

2月24日晚間，碧桂園（2007.HK）宣布了公司今年以來首次人事和組織結構的調整，總共涉及十幾項總部部門、區(qū)域公司的合并，和多名高管的崗位換防。這是碧桂園近年來又一次大規(guī)模的組織及人事變動。

作為國內市場占有率位居第一的房地產企業(yè)，碧桂園此次內部大調整，顯示出房企在市場變化之中，提升效能、主動求變的迫切心態(tài)。而該集團的自我變革，可追溯至2018年中該公司提出“提質控速行穩(wěn)致遠”戰(zhàn)略之時。行至今年，這家規(guī)模龐大的房企，已經(jīng)在內部調整一年有余。

目前，碧桂園旗下三大業(yè)務板塊地產、機器人和現(xiàn)代農業(yè)齊頭并進。碧桂園為自身注入高科技基因的同時，更期望三大業(yè)務深度融合創(chuàng)新，以高質量協(xié)同發(fā)展，提升企業(yè)綜合競爭力。

對此，碧桂園董事局主席楊國強在今年初的內部會議上提出：“新的業(yè)務很多，舊的東西會被打破，期望大家努力學習研究，盡情擁抱新的變化。”因此，組織和人事的優(yōu)化，可看做碧桂園為適應外部市場變化和內部業(yè)務轉型而做出的主動調整。

有分析人士評論稱：“這幾年地產的變化實際上是非常快的，規(guī)模增加、行業(yè)周期變化，這些都給地產公司的管理帶來挑戰(zhàn)，架構調整也勢在必行。”

據(jù)悉，去年以來，萬科（000002）、保利發(fā)展（600048）、融創(chuàng)中國（3383.HK）等頭部房企，以及中梁控股（02772.HK）、陽光城（000671.SZ）等二線房企，都或多或少在內部進行了組織和人事的調整優(yōu)化，試圖讓新的組織架構與新的市場環(huán)境更為匹配。

打破部門壁壘

據(jù)悉，此番架構調整在集團層面主要為合并投資策劃中心、設計管理中心為投資策劃中心。而區(qū)域層面，則是“合并滬蘇區(qū)域、上海區(qū)域為滬蘇區(qū)域；合并甘肅區(qū)域、蘭碧區(qū)域為甘肅區(qū)域；合并山東區(qū)域、魯北區(qū)域為山東區(qū)域；合并江蘇區(qū)域、蘇州區(qū)域、蘇南區(qū)域為江蘇區(qū)域等”。

而涉及的人事調整則有：原集團常務副總裁、品牌營銷中心總經(jīng)理程光煜任新合并的投資策劃中心中心總經(jīng)理；原湖南區(qū)域總裁黎曉林改任人力資源管理中心總經(jīng)理；原設計管理中心總經(jīng)理楊翠瓏改任成本管理中心總經(jīng)理；原江蘇區(qū)域總裁陳斌改任國際及特區(qū)事業(yè)部總經(jīng)理；原人力資源管理中心總經(jīng)理彭志斌改任甘肅區(qū)域總裁；原成本管理中心總經(jīng)理黃宇奘改任安徽區(qū)域總裁；謝金雄仍為滬蘇區(qū)域總裁，但管轄范圍增加原來的上海區(qū)域等。

據(jù)悉，上述多位高管只涉及崗位變動，職級上沒有變化，仍為集團副總裁。

接近碧桂園的消息人士表示，此次調整延續(xù)了集團“行穩(wěn)致遠”的總體方針，是去年以來集團及區(qū)域組織結構調整的延續(xù)，總體目標依然是“實現(xiàn)總部精干高效、區(qū)域做強做優(yōu)，通過推進集團權責下放、業(yè)務流程精簡、內部人才培養(yǎng),提升全周期綜合競爭力。”

此次調整涉及集團和區(qū)域兩個層面。其中，總部將投策、設計兩個核心中心進行合并，目的是將相關職能進行整合，提升對區(qū)域的綜合服務水平，實現(xiàn)效率更高，流程更精簡。區(qū)域層面則將部分業(yè)務規(guī)模偏小的、地域鄰近的區(qū)域進行整合，目的進一步有效利用優(yōu)勢資源，提升區(qū)域工作效率和承責能力，實現(xiàn)高質量發(fā)展。

人才的選拔、培養(yǎng)和使用是企業(yè)發(fā)展的根本。去年10月碧桂園管理會議上，集團總裁莫斌就曾表示，要全面落實集團和區(qū)域間的縱向輪崗，關鍵崗位可以采用公開競爭制。

據(jù)知情人士透露，本次調整中，天津和內蒙區(qū)域總裁也采取了公開競聘的方式，真正實現(xiàn)“能上能下、優(yōu)勝劣汰”的企業(yè)文化，優(yōu)化配置人力資源，使有能力的人在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮更大作用。

深化組織變革

早在2018年底，碧桂園的內部調整便已有跡可循，尤其2019年以來，集團總部展開“提升全周期綜合競爭力”的一系列舉措，自上而下進行的組織架構調整。針對區(qū)域反映較為集中的“打破部門間壁壘”、“加大授權”、“簡化工作流程”等問題，總部各部門就重點工作項、價值點進行了梳理和組織優(yōu)化。

碧桂園集團總裁莫斌在去年底的一次內部會議上提出，改革將是自上而下的。首先，總部必須自我革命。要找到最應該而不是最愿意在總部工作的人，打造一流的總部。接下來，要全面落實縱向輪崗,尤其是要加大主要負責人的輪崗力度，關鍵崗位的輪崗可以采用公開競爭制。對于高管團隊，碧桂園要求：沒有一線經(jīng)歷的必須下到一線。各級輪崗必須做實，不允許蜻蜓點水。

過去一年，碧桂園內部一直在推動各種級別的組織優(yōu)化。比如2019年初，該集團就宣布了成立以來最大一次規(guī)模的高管調動，率先對集團各中心的負責人進行梳理、更換。此次調整，更換了包括投資策劃中心、運營中心、研發(fā)設計中心、成本管理中心、集團辦公室及數(shù)字化管理中心在內的6個中心的負責人。

第三季度，該集團還曾在品牌營銷中心展開了營銷大區(qū)、區(qū)域營銷架構和職能進行整合。在區(qū)域把客研、策劃、銷管這些工作合并成了“營銷支持”，在項目把策劃、銷管這些工作合并為“銷售支持”。

因此，在外界看來，碧桂園此番將多個原有區(qū)域進行整合，是該集團自2018年底組織架構優(yōu)化的延續(xù)。

第一財經(jīng)記者獲悉，今年11月碧桂園的高管會中，碧桂園總裁莫斌提出，總部要精干高效，通過數(shù)字化信息化手段提升管理效率，以服務幫扶區(qū)域發(fā)展。而區(qū)域則要做強做優(yōu)，加強區(qū)域和項目的責任共同體建設，減少管控層級。

作為行業(yè)中體量最大的房企，碧桂園連續(xù)一年多的內部調整，被視作適應市場節(jié)奏的必然之選。目前，國內房地產市場增長幅度趨于平穩(wěn)，頭部企業(yè)管理半徑不斷擴大，如何保持緊跟市場的靈動性，成為大公司面臨的共同挑戰(zhàn)，同時，從業(yè)人員工作的復雜性和壓力也大幅增強。企業(yè)是否能針對市場環(huán)境而打造出更為靈活的組織，或許是關系到未來發(fā)展方向的大事。大象難以起舞，能夠主動針對原有組織形態(tài)開刀，在很大層面上，也是企業(yè)的魄力和執(zhí)行力所在。

2019年，在相對艱難的市場競爭格局之下，碧桂園的權益銷售金額達到5522億元，增長10.03%，其流量銷售金額繼續(xù)保持行業(yè)第一的勢頭。步入2020年，在“房住不炒”宏觀定調未變的背景下，疊加年初新冠肺炎對銷售的直接沖擊，房地產企業(yè)注定面臨著更為嚴峻的市場前景。

此際，主動采取防御型戰(zhàn)略，或許是碧桂園等眾多房企的一致選擇。