中美物流最大的差異在于行業(yè)集中度的不同，而集中化的拐點是中國物流最大的投資機會。

口述 | 鐘鼎資本合伙人 尹軍平

采訪整理 | 《中國企業(yè)家》記者 高歡歡

編輯 | 馬吉英

頭圖來源｜受訪者

7月23日，怡合達正式登陸創(chuàng)業(yè)板，成為創(chuàng)業(yè)板B2B供應鏈領域第一股，開盤最高漲幅達734%，市值一度超450億元。截至當日收盤，股價暴漲676.52%，報109.80元，市值達439.21億元。而鐘鼎資本是其最大的機構股東。

作為國內最早聚焦物流供應鏈領域的投資機構，鐘鼎資本在物流領域的投資項目包括滿幫、貨拉拉、京東物流、德邦快遞等。

此后，鐘鼎提出供應鏈+，將投資視角延展到以供應鏈為核心能力的領域，如電商、供應平臺等。

2012年開始，鐘鼎看到產業(yè)數(shù)字化浪潮下巨大的創(chuàng)新機會，順勢延展到產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跑道。截至目前，鐘鼎資本的投資覆蓋了物流、供應鏈、消費、企業(yè)服務與科技等領域。

鐘鼎資本合伙人尹軍平接受《中國企業(yè)家》專訪，分享鐘鼎資本是怎樣一步步構建其大物流投資拼圖，以及對大物流行業(yè)賽道的觀察和洞悉。

以下為尹軍平接受《中國企業(yè)家》專訪內容整理，有刪節(jié)：

四大機會

物流是關系國計民生的基礎性行業(yè)。中國物流總費用占GDP的14.6%，也就是15萬億的市場容量。物流行業(yè)容納了5000萬人的就業(yè)，其中包括2500萬卡車司機；每天運送超過3億個快遞包裹，1.2億個本地生活即時配送。物流行業(yè)人力密集、流程復雜、流動作業(yè)、資產分散。這么一個行業(yè)在十年前看的話，我們的感受就是散、小、亂。

一個國家的物流總費用/GDP的比例是物流效率的重要評價指標，這個比例在中國是14.6%，美國是8%，中美之間差距巨大。過去十年，鐘鼎沿著中國物流效率提升的大方向，系統(tǒng)化地進行布局，核心就是投物流的“四化”，即集中化、綜合化、平臺化、國際化。

機會一：中國跟美國物流最大的區(qū)別在于行業(yè)集中度。

中美物流最大的差異在于行業(yè)集中度的不同。除快遞行業(yè)雙方比較接近外（美國CR3為83%，中國CR8為85%），快運、整車、國際貨代、危化品、冷鏈等細分行業(yè)的集中度，中國只有美國的20%左右，差距巨大。在鐘鼎看來，集中化的拐點是中國物流最大的投資機會。

機會二：物流綜合化的行業(yè)整合機會。

國際上幾家大的物流巨頭都能夠提供一站式的服務。比如FedEx、UPS、DHL，他們可以為客戶提供快遞、快運、國際貨代、冷鏈、供應鏈等全品類服務。這幾個巨頭都是通過系列收購實現(xiàn)了業(yè)務綜合化。業(yè)務綜合化可以復用IT系統(tǒng)、資產及人，效率更高。中國物流綜合化的趨勢也很確定。以順豐為例，自上市以后，順豐通過收購快速進入快運、冷鏈、3PL（第三方物流）等細分行業(yè)，走的路和國際上的幾個物流巨頭是一樣的。相信京東、菜鳥、三通一達等物流巨頭一樣會通過收購方式實現(xiàn)物流綜合化。

機會三：數(shù)字化平臺提升效率。

物流行業(yè)人力密集、資產分散、流程復雜，散小亂。數(shù)字化在物流領域大有可為。2015年之前，中國運輸行業(yè)最大的問題是卡車空載率特別高，主要原因是信息不對稱，找貨、找車主要靠傳統(tǒng)的物流園區(qū)，效率很差。移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展讓車貨匹配成為可能。2015年鐘鼎投資貨車幫（滿幫的前身），我們堅信數(shù)字化平臺可大幅度提升車貨匹配效率。鐘鼎布局的數(shù)字化平臺還包括貨拉拉、福佑卡車、牛卡福、G7等。

機會四：國際化，當下的大熱門是跨境電商物流。

物流是為商流服務的，商流的變化帶動物流的創(chuàng)新。中國制造業(yè)轉移及中國產品出海帶動中國物流的國際化。

跨境電商物流是近兩年我們投資的重點。近幾年，中國跨境電商引領全球，中國跨境電商物流隨之崛起。新的跨境電商物流，是一幫新物種。鐘鼎在2018年投資縱騰網(wǎng)絡，近期又投資了遞一物流，我堅信中國會誕生具有全球網(wǎng)絡的跨境電商物流公司。

資本的力量

資本的確是物流行業(yè)集中的催化劑。雖然中美物流行業(yè)的差距很大，但是這幾年每個細分領域都在快速集中，我覺得資本起了很大的作用。

除此之外，信息技術發(fā)展、職業(yè)經(jīng)理人進入中國也會加速集中的進程。

京東、阿里等巨頭們也在布局物流，過去數(shù)年，鐘鼎與京東、阿里、騰訊、順豐等產業(yè)巨頭合作了很多項目。

就資本的力量而言，京東、菜鳥、拼多多等巨頭下場投資物流企業(yè)，我認為他們主要是有兩個考量——戰(zhàn)略需求和財務收益。

他們的優(yōu)勢是產業(yè)視角，而鐘鼎資本是純財務的投資視角。

尤其是數(shù)字化平臺創(chuàng)新，資本的助力是很大的。像貨拉拉、滿幫，背后都有資本的大力推動。如果沒有資本去助力的話，在從0到1的階段，可能要虧損很多錢。

不像其他互聯(lián)網(wǎng)領域、TMT領域純燒錢的特點，物流領域整體還是比較理性的。適度的錢投進去，只是加快了行業(yè)發(fā)展，我覺得比較良性。

但在其他行業(yè)，不排除有資本擾亂產業(yè)正常發(fā)展的情況。

物流行業(yè)是非常明顯的規(guī)模經(jīng)濟，頭部效應明顯。尤其是像快遞、快運這種標準化產品，需要全網(wǎng)絡覆蓋的公司，規(guī)模越大競爭力越強。

這也是為什么三通一達要打慘烈的價格戰(zhàn)的原因。因為他們首先要市場份額，份額越大生存能力越強，一旦變小可能就死了。

三個方法論

過去十年，鐘鼎資本陸續(xù)投資了德邦快遞、G7、貨拉拉、滿幫、縱騰等公司，我們內部總結，主要是做對了這三件事。

一、時光機模型。

2012年時，我們就發(fā)現(xiàn)了時光機模型。中美在物流領域非常像，美國上世紀90年代的發(fā)展階段，跟中國的2012年～2013年比較接近，也就有二十幾年的時間差。我們當時有一個大的判斷，從九十年代初到2015年美國物流領域每個細分品類的演進路徑，在中國2015～2025年基本上會重新走一遍。所以，鐘鼎把美國物流的歷史演進路徑研究明白以后，在中國按圖索驥就行了。

二、問題導向。

中國物流最大的問題是散小亂。過去十年，我們基本是沿著中國物流效率提升的大方向在做布局。提升中國物流效率的就是剛才說的“四化”，集中化、綜合化、平臺化、物流智能化，我們投資的是中國物流的“四化”。

三、模式復制。

我們發(fā)現(xiàn)消費互聯(lián)網(wǎng)領域的很多模式，其實在產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)里面是一樣的。比如匹配平臺，為什么我們2015年最早投貨車幫，因為貨車幫某種程度就是物流領域的“滴滴打貨”，邏輯是相同的。

模式復制包括兩個方面，一是企業(yè)創(chuàng)新視角，相同商業(yè)模式在不同垂直領域的復制；其次是鐘鼎“種地”商業(yè)模式——聚焦在一個領域，長時間地堅持耕耘，對這個行業(yè)的理解就更深。我們將“種地”模式應用到不同的跑道，如供應鏈、消費電商等。

但也有失手的時候。在2012年前后，我們錯過了三通一達。當時我們花了大半年時間去研究，最后得了個錯誤的結論。

為什么投錯了？

首先我們對電商的趨勢理解不夠，其次對電商的需求理解也不夠。淘寶賣一個東西可能就十幾塊錢，怎么可能用順豐呢？所以這就呼喚高性價比的快遞服務，而這種高性價比的快遞服務，一定是新的組織模式，比如加盟制。之所以錯過，歸根結底還是我們當時對商流的認知不夠。

所以從商流的視角看物流的價值巨大。這是我們從錯失三通一達中得到的重要啟示。比如跨境電商一起來，我們能非常敏銳地看跨境電商物流，因為新商流呼喚新物流。

從物流到產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)

2010年將投資主題聚焦于物流領域之后，我們生存下來了。但很快，我們不甘于只守“井岡山”，因為守是守不住的。此后，我們提出供應鏈+，延展到以供應鏈為核心能力的領域，如電商、供應平臺等。

我們理解的供應鏈就是物流+商流+信息流。

我們發(fā)現(xiàn)了物流供應鏈本身是給商流服務的。商流的變遷決定了物流的變化，商流有變化，物流才有變化。如果你不懂商流投物流，就是坐井觀天。因為商流是更高維度的視角，所以我們當時一定要投商流，通過商流視角更好地看物流的創(chuàng)新。

同時，我們發(fā)現(xiàn)物流是商流的基礎設施，是為商流服務的。我們有投資物流的能力，對理解商流也有幫助。所以，我們說從商流的視角看物流，從物流的視角看商流，這對理解整個現(xiàn)代流通業(yè)有很大的幫助。

2012年開始，鐘鼎看到產業(yè)數(shù)字化浪潮下巨大的創(chuàng)新機會，我們順勢延展到產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)跑道。我們相信，跟消費互聯(lián)網(wǎng)類似，產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的核心呈現(xiàn)方式是平臺化，既有商品交易平臺，如震坤行、立創(chuàng)商城，也有服務平臺，如貨拉拉、滿幫、牛卡福、Boss直聘等。

總之，鐘鼎資本首先聚焦物流領域，建立一個根據(jù)地。在物流領域確立領先地位后，我們再沿著根據(jù)地逐步擴展。截至目前，我們的投資領域從物流、供應鏈、消費，再到企業(yè)服務與科技都有覆蓋。

關于我理想的企業(yè)家畫像，以物流為例，做得好的企業(yè)家還是有共性的，比如會算賬、懂人性。因為他管幾十萬人，不懂人性，尤其不懂基層人，明顯不行。

然后要會用工具，比如要天天琢磨怎么用信息技術提升效率、優(yōu)化流程、降低成本。

最重要的，是綜合性的運營能力。物流是to B的服務，總體是靠運營來提升效率，這個運營能力就包括管理能力、組織力、模式創(chuàng)新能力等。重運營才能跑得快，才可能活下來。