作者|藍蓮花

也許在很多人印象中，泰洋川禾還是一家藝人經(jīng)紀公司，但它已經(jīng)開始著手店播業(yè)務(wù)，向DP機構(gòu)轉(zhuǎn)型。

相比一年多以前，公司整個直播帶貨部門都圍繞陳赫這一個人轉(zhuǎn)，今年，直播部門將更多的精力放在店播上，并且成立了新直播帶貨廠牌“目焦”。目焦一名由“瞧”字而演變，意為目光的焦點。

今后，泰洋川禾旗下電商直播帶貨業(yè)務(wù)將統(tǒng)歸在目焦旗下，包括明星達人直播帶貨業(yè)務(wù)，以及店播業(yè)務(wù)。

從藝人經(jīng)紀到店播業(yè)務(wù)，背后其實是泰洋川禾從非線性、難以規(guī)模化的業(yè)務(wù)形式向線性、可規(guī)模化的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

到目前為止，目焦已經(jīng)有服務(wù)的店播客戶有20多家，包括小牛凱西、周黑鴨、百草味、天海藏等品牌。今年的目標是整體節(jié)奏從達人直播拓展到店播業(yè)務(wù)再到全案整合營銷，打造品牌在抖音的一站式服務(wù)。

經(jīng)過短短幾個月的嘗試與探索，目焦似乎找到了解開了抖音流量的密碼，直播間不斷涌現(xiàn)爆款產(chǎn)品，單產(chǎn)品坑產(chǎn)達到50萬以上，同時還摸索出抖音流量規(guī)則變化的規(guī)律。

今年818期間，明星+達人+店播，目焦整體GMV目標為1-1.2億。

作為一個新廠牌，一年的時間，目焦如何搭建團隊，從50人發(fā)展到將近300人的？如何打造爆款產(chǎn)品，又如何沉淀自播經(jīng)驗？

01 明星直播進入成熟期

泰洋川禾殺入直播帶貨領(lǐng)域是從陳赫開始的。

一年前，陳赫做抖音帶貨首播的時候粉絲有6500萬左右，是全網(wǎng)抖音粉絲最多的明星。這種積累不僅僅來自于其演員角色的人氣積累，更來自于他個人在抖音上不斷運營，從日常到生活點滴。

在龐大的粉絲群體加持下，陳赫首場直播GMV高達8300多萬，巔峰在線人數(shù)73.7萬，一戰(zhàn)成名。這場直播下來，泰洋川禾成為明星直播帶貨機構(gòu)中的頭部機構(gòu)，當時公司內(nèi)部整個直播帶貨部門基本就圍著陳赫一個人轉(zhuǎn)。

“整個部門的節(jié)奏都是跟著陳赫走的，用他直播排期來倒推我們招商、選品、定品的時間。一個月播4場的話，每周都是籌備期。”泰洋川禾直播業(yè)務(wù)目焦負責人Ada表示。

不過，如今陳赫的直播頻率也沒有那么高，維持在一個月一場，或者是在平臺大促期間直播。

對于目焦而言，明星直播帶貨已經(jīng)是目焦相對成熟的業(yè)務(wù)板塊，不再是今年的重點拓展目標。

“因為在平臺的認知中，我們是可以承接明星直播的。所以每個大促節(jié)點，我們都會有兩三個藝人的首播或者大促場次，比如618期間做了陳赫的直播，還做了孫怡的抖音直播帶貨首秀。”Ada說。

目焦將做直播帶貨的明星分成兩類，一類是做副業(yè)，直播分一部分精力，藝人會考慮自己投入多少，轉(zhuǎn)化訴求是什么。目前的明星直播在大促期間比較多，或者一個月一兩場的頻率，因為明星時間有限，能參與的直播頻次有限，他們更期待的是每次的參與能換多少收益。

Ada說：“承接這類明星直播都會面臨明星的收入預(yù)期，他們可能不了解電商運營機制，對于他們來說，賺的是出場費。”

不過，把直播當做副業(yè)的明星直播是行業(yè)內(nèi)主流，還有另外一種模式，明星基本放棄影視內(nèi)容拍攝工作，以電商微主業(yè)，但這類明星比較少，朱梓驍、吉杰是比較典型的案例。

對于兩種模式的明星直播帶貨，運營思路上完全不一樣。對于目焦而言，他們更傾向于選擇第一種明星合作模式。

對于后一種明星直播模式來說，目焦也一直從市場上去尋找到合適的人，但對這類人就包括但不限于藝人了，一些社會名流都算在內(nèi)，主要看主播對電商直播這件事情的投入度。

Ada坦言，目焦還是很重視明星直播帶貨，但它的發(fā)展可能不會那么線性，不會被當成相對穩(wěn)健的業(yè)務(wù)模式。

“有合適的明星就去操作一兩場，但不會像有的機構(gòu)那樣一下子給明星保底好幾十場，我們在明星直播上目前比較穩(wěn)健，不會太激進。一般以場次約為主，不太會以中長期的約為主。”

02店播業(yè)務(wù)起步，更清晰地感知平臺流量動向

目焦的店播業(yè)務(wù)是目焦今年3月才開始的業(yè)務(wù)，它更像是一個管理層下達的指令。

不管是藝人代言還是達人直播，整個項目交付期都比較短，一般是一周，最多一個月，跟客戶的溝通也沒有那么密切和頻繁，但店播的周期往往3-6個月起步，這在原來的直播團隊能力之外。因此，一開始，店播對于目焦整體團隊來說，都是相當大的考驗。

不僅如此，今年3月份，目焦店播剛剛起步還面臨著另外兩大難題。首先是店播運營人才匱乏。由于全國頭部直播機構(gòu)逐漸往杭州集中，傳統(tǒng)達人直播機構(gòu)店播業(yè)務(wù)也處于井噴狀態(tài)，杭州當?shù)氐闹辈ト瞬殴┎粦?yīng)求，各家機構(gòu)都處于緊急招人狀態(tài)。

“我們當時簽約品牌達到了8個，但整體運營人數(shù)還不到20個，主播的數(shù)量也偏少，更多是新人主播和兼職，真正的專職主播很難招。店播的業(yè)務(wù)更新，找到1年以上經(jīng)驗的人都很困難。”Ada表示。

與招聘同時存在的第二大難題是品牌客戶冷啟動，第一批店播客戶來自哪里？為此，目焦制定了兩步走的規(guī)劃。

第一步，將此前達人直播間合作過的所有客戶都篩選了一遍，看他們在抖音的店播狀態(tài)，那些在抖音有年框，但當時店播不是很成熟的商家成為目焦首批溝通的客戶。比如周黑鴨。

目焦杭州直播間

當時周黑鴨在抖音還沒有店播賬號，只準備找兩家供應(yīng)商來做，同時他又跟目焦簽訂了達人直播年框，也就是說，雙方的合作是按照達人直播和店播雙年框談的。以直播客戶為主，目焦拓展了第一批店播客戶。天海藏、百草味、潔柔等都是目焦的店播客戶。

第二階段，目焦改變了策略。原有的直播間客戶以標品為主，比如食品、美妝，現(xiàn)在，目焦開始考慮一下非標品，和以前達人直播間不太合作的客戶，比如服飾和飾品，包括女性運動品牌和內(nèi)衣，看看他們有沒有在抖音開店播的打算。

從達人直播業(yè)務(wù)為主到開拓店播業(yè)務(wù)，目焦直播帶貨團隊在不斷迭代自身能力。

以前可能更多站在達人角度考慮怎么跟商家battle最低價，拿最多的福利贈品，而現(xiàn)在他們需要站在商家的角度去挖掘品牌3-6月內(nèi)整體宣發(fā)計劃是什么樣的，整個計劃中，除了后端的直播帶貨以外，能否做一些前端的種草，或者KOL售賣，信息流投放等工作。

也正是開啟店播業(yè)務(wù)，讓目焦團隊對于平臺流量來源，有了更加細膩的感知。“明星達人直播本身是自帶初始流量的。所以，操盤這類直播帶貨的時候，對流量感知不明顯，在流量運營的細節(jié)把控上也沒有那么強。尤其是大的直播場次，投放數(shù)十萬對最后的銷售結(jié)果影響不大。”

在達人直播過程中，機構(gòu)并不會計較短視頻引流效果，平臺自然流量多少，投放流量占比多少健康，而是更關(guān)心，達人的貨品應(yīng)該怎么組盤，人設(shè)應(yīng)該怎么打造。但在做店播的時候，這些規(guī)則確實天差地別，甚至有些完全相反。

由于很多店播賬號都是從0粉絲0權(quán)重開始，通常都要考慮第一波流量來自哪里，是付費還是自然流量，期間，運營策略有哪些變化，主播和運營需要怎么配合，究竟什么指標是影響直播間流量的關(guān)鍵，是用戶停留時長，還是GPM（千次播放產(chǎn)生的GMV)。因此，店播對流量的感知更清晰，只要監(jiān)測好了關(guān)鍵指標，直播間流量拉升的就很快。

經(jīng)過店播的探索之后，也總結(jié)了一些經(jīng)驗，甚至可以反推到達人直播間的運營中，使其更加精細化，提高達人直播GMV的天花板。

Ada舉例說，今年六七月份，在運營中團隊監(jiān)測到停留時長和GPM對直播間的影響在減弱，團隊猜測平臺階段性調(diào)整了算法，因此在店播過程中不斷嘗試，終于測試中，平臺新流量指標——拉新。

抖音百應(yīng)后臺有個指標叫做“成交人數(shù)粉絲占比”，意思是達人一場直播中自粉成交有多少，自粉成交比例越低，反而直播間自然流量會越好。這是一條重要經(jīng)驗，意味著平臺開始重視新用戶了。

在店播中得到的經(jīng)驗成功應(yīng)用到了達人直播中。換句話說，達人要想拓展新的GMV高度，就必須降低自粉成交比例，提升對新粉的影響，拓展新粉成交。這個規(guī)則最直接的影響就是今年618期間，潮爸劉教授的營銷策略，由于實行對非粉進行投放，劉教授實現(xiàn)了從單場GMV兩三百萬到600萬量級的提升。

實際上，潮爸劉教授的粉絲粘性很強，一般情況下，直播間粉絲成交占比能占80%。而在目焦團隊的努力下，目前這個數(shù)字降到了50%。“看起來降低30%好像數(shù)字變化不大，但在一個成熟的達人直播間，降低5%都是非常困難的事情。”

03 在達人直播間打造爆品

在明星直播和店播業(yè)務(wù)以外，達人直播是目焦的另一大業(yè)務(wù)板塊，從今年4月剛剛開始，目前只有潮爸劉教授一位長期直播帶貨的達人。事實上，從2019年泰洋川禾就有意攜同簽約達人嘗試帶貨，但能走長線的達人并不多。

相比明星，泰洋川禾手上有眾多千萬級粉絲的抖音賬號，但這并未意味著這些大號都可以瞬間轉(zhuǎn)變成直播間賬號。

當然，還需要考慮到短視頻達人轉(zhuǎn)型后，直播對商單的擠壓和影響。如果商單收入與直播收入持平，或者直播收入高于商單，達人要在其中做何衡量？

目焦想簽約的是商單和直播的雙向達人，這樣的達人要符合，基本位于細分品類頭部位置，而且，達人本人還必須有意愿轉(zhuǎn)型，愿意犧牲一部分商單來做直播。“這種雙向達人也正是抖音需要的達人方向。”

作為提升達人商業(yè)價值的重要方式，目焦旗下的達人在直播間打造了多款爆款產(chǎn)品。

比如今年616期間，孫怡抖音直播帶貨首秀，賣了一款迪士尼授權(quán)的小包，直播進行到1/4的時候，直播間人氣從3萬猛增到6萬，投放組抓住這波自然流量，在30分鐘內(nèi)跑了將近20萬預(yù)算，直播間人數(shù)逼近10萬，小包的銷售額瞬間沖到80萬。最終這款小包為整場直播創(chuàng)造了150萬的銷售額。

目焦選擇爆款產(chǎn)品有幾個原則，第一，不選低傭產(chǎn)品，至少不會在核心場次選。在Ada看來，低傭產(chǎn)品擁有強大的品牌力，只要價格足夠低，在誰的直播間都能賣出去，主播和運營能力發(fā)揮空間不大。

而且，那些傭金只有1%-3%的產(chǎn)品，即便賣100萬，對于背后的直播機構(gòu)來說，也很難賺到錢。“每場直播，我們都不允許出現(xiàn)單場特別大的虧損，因為直播間相當于售賣渠道，本身就應(yīng)該是賺錢的，如果為了某個低傭產(chǎn)品而需要砸大量投放，導致某場直播虧錢，這件事本身就是違背商業(yè)邏輯的。傭金15%以上，才會把他們列為我們爆品范圍。”

第二個原則是，不看明星或者頭部達人直播間里賣的產(chǎn)品。一般情況下，這些直播間已經(jīng)篩選過一圈了，都是一些大牌，而大牌一般就是低傭。目焦的篩選方法是關(guān)注整個直播大盤，看其他小達人的直播間中出現(xiàn)的單場爆品。

Ada認為：“可能這個達人一場只賣了10萬，但是其中有一款產(chǎn)品在沒有力推的情況下，它的銷售占比在50%以上，這就是我們想要的品。通過前期的數(shù)據(jù)，加上后期我們自己直播間的一些運營手段，去放大這個產(chǎn)品的銷量。”

通過這樣的篩選方式，目焦直播間打造了一系列單坑坑產(chǎn)在50萬以上的爆款產(chǎn)品，包括但不限于在孫怡的直播間出現(xiàn)的迪士尼包，在陳赫直播間出現(xiàn)的一款大肚杯，在潮爸劉教授直播間里出現(xiàn)的農(nóng)夫山泉母嬰水和維達抽紙。

Ada曾經(jīng)分享，目焦希望跟平臺共同打造更多爆款產(chǎn)品，而不是每個直播間都重復(fù)賣黃金，茅臺，iPhone12這些硬通貨。

04 做全球流量轉(zhuǎn)化率最高的公司之一

從去年做達人直播到現(xiàn)在做店播，目焦也經(jīng)歷了平臺環(huán)境的明顯變化。3月份的時候，很多大牌對于入駐抖音還在觀望階段，但從五六月份開始，大牌逐漸增多，在投放側(cè)也開始加碼。很明顯，他們都看重抖音持續(xù)增長的流量。

這時候，品牌對于DP公司的訴求之一就是，如何在抖音獲取更多流量，或者是如何最大限度轉(zhuǎn)化抖音的流量。而對于這些問題的探索，將是目焦團隊今年下半年在抖音的核心命題。

以食品品牌為例，這個品類最大的銷售陣地依然在天貓。他們在抖音上所做的所有投放80%可能都是為了引流到天貓成交。不過，天貓是個相對成熟和穩(wěn)定的體系，通常品牌有自己的TP公司和對接小二幫她們?nèi)ネ瓿善放婆c平臺約定的目標。

目焦不碰品牌在天貓的業(yè)務(wù)，它切的蛋糕是品牌今年想在抖音渠道達到多少新增量。

“比很多新消費品牌，在抖音一年基本都是1億或者幾千萬銷售額的預(yù)期，投放的話，可能達到3000萬到5000萬。根據(jù)ROI訴求不同，我們?nèi)ジ@些品牌溝通，今年抖音方面達人側(cè)計劃做多少，店播消化多少，店播這邊打算找?guī)准曳?wù)商來做，整體ROI想達到多少。”

在抖音的服務(wù)商排名中，目焦已經(jīng)做到了食品和美妝品類的頭部。這兩大細分類目是泰洋川禾的直播業(yè)務(wù)最先切入的領(lǐng)域，也是一直擅長的領(lǐng)域。其背后的選擇邏輯主要是基于商業(yè)前景方面考量。

今年泰洋川禾之所以單獨推出目焦的品牌，并且提出抖音品牌服務(wù)一體化的概念，也是因為新業(yè)務(wù)跟泰洋川禾原有業(yè)務(wù)沒有那么強的關(guān)聯(lián)性，在廠牌和辦公地域上都做一些區(qū)分。

6月底，泰洋川禾創(chuàng)始人兼CEO楊銘在一次公司高管例會上提出，要發(fā)展成為在全球范圍內(nèi)內(nèi)容流量轉(zhuǎn)化效率最高的公司之一。

在這個目標背后，Ada的判斷是，傳統(tǒng)廣告行業(yè)在媒介時代發(fā)生了特別大的變化，傳統(tǒng)4A廣告公司給品牌帶來的解決方案，遠遠不能滿足品牌需求。

在過去傳統(tǒng)MCN時代，泰洋川禾的銷售，主要來自于KA廣告的分發(fā)，而現(xiàn)在他們希望與品牌客戶拉近距離，去了解客戶的流量轉(zhuǎn)化，進而成為客戶流量問題的統(tǒng)籌方，為品牌提供更大的流量策略價值，而不是單一承接品牌廣告的達人機構(gòu)這樣的角色。

只有當直面客戶需求，才能沉淀公司核心能力。這也是泰洋川禾未來提高壁壘的必經(jīng)之路。