而IDC對于數字化轉型定義相對更加精簡，如下：

數字化轉型是利用數字化技術（例如云計算、大數據、人工智能、物聯網、區塊鏈等）和能力來驅動組織商業模式創新，以及商業生態系統重構的途徑和方法即是數字化轉型，其目的是實現企業業務的轉型、創新、增長

在這個概念里強調了兩點，其一是數字化技術的應用，其二是業務或商業模式重塑，其中業務重塑是根本目標，而數字化技術只是工具和手段，在這一點上絕對不能本末倒置。

對于數字化轉型的進一步理解，有三個最核心的步驟：連接-數據-智能

企業的數字化應該立足于頂端的設計，結合企業的核心競爭力，如產品設計能力、社會化服務能力、渠道終端覆蓋力，以及未來的產業互聯、生態發展方向，依托企業自身優勢，抓取企業自身的數字化本質。

其中連接解決基本的業務鏈協同問題，通過連接下的業務協同形成數據沉淀，通過數據的存儲處理，管控治理形成數據服務能力反哺業務，同時數據持續積累又進一步為機器學習，深度學習等智能化分析應用提供服務。

數字化能力框架重構

上圖是我對企業數字化轉型能力框架的重構，綠色部分還是圍繞核心業務價值鏈的內容，其中最核心的是連接、數據、智能三個部分的內容，此外在下層增加了組織支撐和技術支撐兩部分內容：

以上即是對企業數字化轉型框架的重構理解，對于該能力框架后續準備再專門寫文章來進行說明，從該框架至少可以清楚地明白當我們談一個管理，業務或技術內容的時候，再整個框架里面具體的位置。

數字化轉型的內和外

內部-能力提升和重構

企業數字化轉型中仍然需要完成企業內部信息化建設和集成問題，這個集成包括了橫向以業務價值鏈為核心的協同和集成，也包括了垂直的以生產制造為核心的集成，同時還得實現橫向和縱向之間的集成。

對于已經具備信息化基礎的企業來說，實際就是兩個重點，一個是解決系統間的整合和集成問題，一個就是如何利用新的數字化技術來解決自動化和智能化問題，在當前的實踐中包括了類似智能倉儲和物流、數字資產管理、數字孿生、智能制造等基本圍繞這兩個重點展開。

外部-消費互聯和產業互聯

跨越企業內部邊界到外部，談得最多的就是消費互聯和產業互聯，這種互聯當天實踐最多的就是快消行業或直接面對C端客戶的行業。

因為在從內走向外的時候，實際企業很多在模仿互聯網的玩法。比如從最早談得比較多的O2O線上線下整合，企業自建垂直一體化電商，企業構建自己的能力中臺并建立外部連接生態，拓展自己的品牌和自媒體運營實現公域到私域的轉換，通過運營的對數據的分析來實現業務的持續改善。

這些玩法在互聯網企業后的2-3年，開始在傳統企業的數字化轉型中開始流行，包括數據中臺建設也是如此。在這個走向外部的過程中有的企業成功了，有的企業失敗了，如果我們仔細觀察這些企業你就會發現，真正成功的大部分還是大的企業，原來信息化做的足夠成熟的企業，而不是那些簡單的引入軟件廠商中臺咨詢和建設的企業。

其核心原因主要是兩點：

其一是前面談到的內部能力修煉是基礎

其二是數字化轉型本質是業務問題，其次才是技術問題

最近幾年，有個很不好的風氣就是過度強調營銷，強調搶占流量風口，但是實際上任何一個企業來說核心仍然是提供有價值和有競爭力的產品和服務。你只要提供的有競爭力的產品，那么流量是否在你那邊并不是最重要的事情。

術業有專攻，任何一個企業要搞清楚自己的核心競爭力在哪里，要專注在自己的核心競爭優勢打造上，而不是去做自己不擅長的事情。

我一直在強調企業不要想著整個產業鏈，或者說從產品從生產到交付到客戶的過程鏈全部通吃，而是應該將自己垂直的一塊做好。能夠有人幫你代理，或者幫你分銷是好事情，你隨時少賺了部分錢，但是同樣減少了成本和風險。

其次就是前面談過的，內部能力不足夠不要輕易直接面對C端客戶，當你真正面對C端的時候你會發現需求敏捷性，需求多樣化急劇增加。那么你當前的價值鏈，你的生產，物流等過程能否做到足夠的敏捷響應和柔性？

如果無法做到，可以看到需求滿意度就下降，反而是影響到公司品牌戰略。

包括最近1到2年比較火的產業互聯概念，在我前面也有文章詳細介紹，但是你理解了產業互聯你就明白這個不適合大部分企業，或者說產業互聯僅僅適合垂直行業下的上來頭部企業來玩，來進行生態鏈整合，更多的企業僅僅是接入和跟隨。