36氪獲悉，山東犀有數(shù)字科技有限公司(下稱"犀有數(shù)科"）宣布完成超億元A輪融資。本輪融資由新犁資本領(lǐng)投，致遠資本跟投，致遠資本擔(dān)任獨家財務(wù)顧問。本輪所募集資金將用于智慧印染生態(tài)升級、產(chǎn)業(yè)大數(shù)據(jù)建設(shè)、數(shù)字化面料實驗室擴容等。

公司成立于2020年，以工藝和研發(fā)數(shù)字化為抓手，ODM以銷定產(chǎn)柔性制造為模式，全面打造面料數(shù)字供應(yīng)鏈生態(tài)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的紡織行業(yè)智能制造云工廠。

犀有數(shù)科的產(chǎn)品主要分為兩部分，實體產(chǎn)品和虛擬產(chǎn)品。

實體產(chǎn)品是其ODM柔性制造的面料產(chǎn)品，這個面料和市面上的面料不同。

第一個不同是銷售鏈路的不同，面料的設(shè)計、研發(fā)、銷售是一體的，是犀有數(shù)科引導(dǎo)客戶來的，而不是普通的客戶下單，工廠按需響應(yīng)生產(chǎn)。犀有數(shù)科的壁壘之一就數(shù)字化的面料研發(fā)體系，具體包括面料顏色數(shù)字化、獨家面料手感定量解決方案以及面料理化性能的數(shù)字化。基于面料全量數(shù)字化的基礎(chǔ)可以實現(xiàn)面料研發(fā)的效率更高、品控和溯源也極其方便。

第二個是生產(chǎn)方式的不同，犀有數(shù)科是做“快反”的，而不是其他工廠提供的普通、大批量的面料。

而之所以有以上兩個不同的原因是，犀有所有的交付都是在犀有數(shù)科自建的數(shù)字化染廠“中央廚房”基礎(chǔ)之上完成的。

虛擬產(chǎn)品是其SaaS和DaaS業(yè)務(wù)，即將云工廠的芯片、SaaS等能力開放給其他工廠用，目前有兩個SaaS產(chǎn)品數(shù)織通和數(shù)染通，已經(jīng)分別給印染廠和紡織廠試用。

之所以選擇ODM這個角度切入，源于團隊對市場的認(rèn)知——現(xiàn)階段存在行業(yè)沖擊倒逼企業(yè)轉(zhuǎn)型，以銷定產(chǎn)、小單快反的ODM模式成為新常態(tài)的行業(yè)趨勢。品牌商面臨消費者需求快速變化的壓力，需要不斷創(chuàng)新、提速，制造商面臨結(jié)構(gòu)改革和柔性、數(shù)字化等的產(chǎn)業(yè)升級，需要提質(zhì)提效。

終端品牌需求側(cè)目前存在2個趨勢，一是常規(guī)品牌為降低庫存風(fēng)險越來越多采用測款+翻單模式，需要的全供應(yīng)鏈“快反力”；二是新品牌打開市場都采取的“商品力”。快反力的核心關(guān)鍵是“工藝能力”，犀有數(shù)科擁有近2萬個跨廠可復(fù)制的工藝數(shù)字Package，助力公司實現(xiàn)了高達98%的直通染色成功率；商品力的核心關(guān)鍵是“研發(fā)力”，犀有數(shù)科擁有差異化的創(chuàng)新面料超5000個SPU，并以每月100新SPU研發(fā)的方式持續(xù)增加面料池的豐富度。具有上述規(guī)模數(shù)字化能力的紡織面料供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施尚未出現(xiàn)，因此犀有數(shù)科的ODM有巨大的機會。

概括而言，目前犀有數(shù)科建成六大數(shù)字化中心：SaaS平臺匯聚豐富產(chǎn)能，ODM以銷定產(chǎn)模式拉動“產(chǎn)能調(diào)度+工藝復(fù)制”，打造紡織柔性智能制造云平臺；未來將物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合，實現(xiàn)真正的云調(diào)度、云生產(chǎn)、云倉儲物流、云金融，建立跨工廠的生態(tài)平臺，引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)革命。

企業(yè)供圖

商業(yè)模式上，實體產(chǎn)品采用ODM產(chǎn)供銷方式，預(yù)計2021年營收將達到6億元；生態(tài)上，犀有數(shù)科希望2021年能夠合作終端品牌超過80家，犀有芯及ERP連接30+家伙伴。

如果說ODM是犀有數(shù)科區(qū)別于其他廠商的特點之一，那么與印染廠的強協(xié)作模式則是其第二個特點。

但是，與印染廠合作會面臨的一個問題，印染廠過于強勢，或許難以進行后續(xù)拓展。印染不同于紡織，由于需要資質(zhì)等因素，全國只有一萬多家印染廠，規(guī)模以上的有1600家，存在供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，因此他們在產(chǎn)業(yè)鏈中地位強勢，有極強的議價權(quán)，很多印染廠甚至只接受現(xiàn)金的結(jié)算方式。

針對這點，CEO張帥表示，這其實是業(yè)內(nèi)對于印染廠的普遍誤解。首先，印染行業(yè)有結(jié)構(gòu)性過剩問題，存在時間和空間的錯配。張帥曾做過調(diào)研，印染廠忙季的確存在上述供不應(yīng)求的問題，但綜合下來，印染廠的平均開機率只有70%。在2010年行業(yè)關(guān)停并轉(zhuǎn)及退城進園前，一年的產(chǎn)能是700億米，現(xiàn)在只有500億米了，也就是說，行業(yè)整體產(chǎn)能是縮減的。

其次，面對中高端客戶，印染廠也沒有議價權(quán)，他們所接的是采購訂單，而不是銷售訂單。二者的區(qū)別是，采購訂單是以客戶的標(biāo)準(zhǔn)為主，銷售訂單是以染廠可以主推自己的商品標(biāo)準(zhǔn)。

再次，印染過程是比較連續(xù)的，是多機臺協(xié)同作業(yè)的過程，不同于織機單機運作的模式，因此其容錯率更低，因此其實對于訂單的˙準(zhǔn)確性要求更高。

最后，行業(yè)大部分印染產(chǎn)能以做“加工單”為主，過于依托“老師傅”從而沒有“工藝沉淀“，每一次訂單的啟動都是重新的“0-1”的“小缸-頭缸-大貨”流程，效率低損耗大，完全無法響應(yīng)“快反”。同時，沒有“研發(fā)“動機和能力，未能夠為需求側(cè)創(chuàng)造額外價值，不能夠滿足越來越多品牌ODM商品力的需求。

所以，張帥認(rèn)為，犀有一定要解決印染廠的工藝痛點。

而之所以能夠選擇這樣一個切入口，與公司的基因有關(guān)。CEO張帥有10年紡織服裝行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，前阿里巴巴犀牛智造聯(lián)合創(chuàng)始人，任職期間帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團隊完成ODM成衣柔性快反模式的落地；在Decathlon任職期間曾完成多項科技面料的研發(fā)；董事長&CPO（首席產(chǎn)品官&首席工藝官）衛(wèi)金龍深耕印染27年，領(lǐng)導(dǎo)裕民針織成功上市（HK00844）；COO陶張木也有10年以上紡織印染行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，是前智布互聯(lián)聯(lián)合創(chuàng)始人，高級副總裁，曾從0到1成功打造紡織印染行業(yè)數(shù)字供應(yīng)鏈信息化平臺。目前公司員工分為兩條線，一條是數(shù)字化平臺部分，員工幾十人，另一條是自營的智能工廠，能以“中央廚房”樞紐鏈接生態(tài)內(nèi)20~30億的產(chǎn)能，員工有兩三百人，兩條線的管理方式也不同。

過硬的團隊背景或許只是犀有數(shù)科面對行業(yè)競爭的制勝能力之一，而紡織服裝行業(yè)進入產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變革的深水區(qū)也成為犀有數(shù)科搭建柔性供應(yīng)生態(tài)的絕好時機。面料生產(chǎn)市場極大，中國境內(nèi)面料生產(chǎn)供給（不含交易規(guī)模）市場容量每年在600億米約1.2萬億元，這也是支撐起百布等公司能夠有幾十億美金估值的市場基礎(chǔ)。ODM型快反面料的市場增長空間首先會覆蓋原面料供應(yīng)鏈?zhǔn)袌觯磕陼星|級的供給替代需求。“這個市場足夠大，可以容納至少幾個千億市值的頭部玩家。”張帥如此評價這個市場。

同時，犀有數(shù)科認(rèn)為，目前行業(yè)也正在經(jīng)歷變革。第一階段是以1688位代表的信息平臺、撮合平臺，第二階段是以百布、智布、搜布等為代表的商品平臺、自營交易，現(xiàn)在正在進行中的柔性供應(yīng)是第三階段，行業(yè)需要新的廠商來帶領(lǐng)變革。

三個階段

投資人觀點

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