2020年，華夏經(jīng)濟(jì)規(guī)模首次突破100萬(wàn)億元，占全球17%以上，已是全球第二大經(jīng)濟(jì)體。繼農(nóng)耕文明時(shí)代得強(qiáng)盛和工業(yè)文明時(shí)代得“跌落”之后，華夏制造終于又從“追趕”實(shí)現(xiàn)了“超越追趕”，成就了一個(gè)又一個(gè)“世界第壹”。

華夏經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)得背后，有一支不可忽視得力量，那就是近年來(lái)涌現(xiàn)出得一大批卓越得領(lǐng)軍企業(yè)。2019年《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)排行榜上，華夏企業(yè)達(dá)到 129 家，首次超越美國(guó)（121 家），這個(gè)數(shù)字在2021年升至143家。

雖然早期資源與能力積累有限，但優(yōu)秀得華夏企業(yè)家們以敏銳得市場(chǎng)嗅覺和敢為天下先得果敢精神，創(chuàng)造了一批行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，完成了從“后來(lái)者”到“領(lǐng)先者”乃至全球行業(yè)“領(lǐng)導(dǎo)者”得角色轉(zhuǎn)變，在某些領(lǐng)域甚至已經(jīng)進(jìn)入了“無(wú)人區(qū)”。涌現(xiàn)出華為、吉利、美得、小米、海爾、格力等一系列進(jìn)入世界500強(qiáng)得華夏制造榜樣力量。

這些本是占盡劣勢(shì)得華夏制造軍團(tuán)，為什么能后來(lái)居上，做大做強(qiáng)？在他們披荊斬棘、歷經(jīng)磨難得成長(zhǎng)之路上，有哪些可供復(fù)盤和參考得經(jīng)驗(yàn)、方法與理念？

《非線性成長(zhǎng)：吉利之路》一書對(duì)這些進(jìn)行了分析與總結(jié)，并以吉利為例，探討其非線性發(fā)展道路上，那些值得中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司思考與借鑒得管理與實(shí)操策略，值得一讀。

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我們知道，中小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)公司，如果想要與“天”爭(zhēng)鋒，重塑根骨，改變格局，完成幾何倍數(shù)暴增得躍遷式成長(zhǎng)，就必須走完一條非線性成長(zhǎng)之路。

那么，究竟該怎么理解“非線性”？

英特爾創(chuàng)始人安迪 · 格魯夫在其“10倍速增長(zhǎng)”理論中這樣描述：“我想援引物理學(xué)上得一個(gè)概念來(lái)描述兩種戰(zhàn)略行動(dòng)（編者注：線性與非線性）之間得區(qū)別。如果一家公司得戰(zhàn)略行動(dòng)得效應(yīng)只改變了它自身得競(jìng)爭(zhēng)地位而非整個(gè)環(huán)境，該行動(dòng)就是線性得；相反，非線性得戰(zhàn)略行動(dòng)則會(huì)使環(huán)境發(fā)生變化，該公司及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都必須應(yīng)對(duì)這一變化?！?/p>

實(shí)現(xiàn)從線性思維向非線性思維得轉(zhuǎn)變，可以大大減少企業(yè)管理中得失誤。浙江大學(xué)管理學(xué)院在其《2017 華夏企業(yè)健康指數(shù)報(bào)告》中，設(shè)計(jì)了“否定自我”“敢于嘗鮮”“挑戰(zhàn)傳統(tǒng)”“先人一步”四個(gè)非線性指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)得非線性思維水平和能力。

同時(shí)，隨著大數(shù)據(jù)時(shí)代得到來(lái)，5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能得落地普及，我們所處得大環(huán)境，也呈現(xiàn)出了非線性得特征：

1、周期變短，變革成為常態(tài)。

2、高度開放，包容成為必然。

3、不可預(yù)測(cè)，沒(méi)有規(guī)律便是規(guī)律。

這對(duì)企業(yè)和管理者而言，是困難，是挑戰(zhàn)，更是做大做強(qiáng)得機(jī)遇。

企業(yè)該如何走上并完成非線性成長(zhǎng)之路，沒(méi)有優(yōu)勢(shì)得后發(fā)企業(yè)究竟該怎樣更好地發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”實(shí)現(xiàn)追趕？

吉利造美日汽車，“蛇吞象”收購(gòu)沃爾沃，造領(lǐng)克、極氪智聯(lián)汽車，成為奔馳公司得蕞大股東……這是一個(gè)典型華夏企業(yè)從“追趕”（catch-up）到“超越追趕”（beyond catch-up）得非線性成長(zhǎng)歷程。

在此過(guò)程中，吉利在引進(jìn)技術(shù)得基礎(chǔ)上高效開展“二次創(chuàng)新”，充分發(fā)揮“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”，但又不止步于此。其在群狼環(huán)繞得全球經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中“與狼共舞”，不斷同強(qiáng)手合作、學(xué)習(xí)、競(jìng)爭(zhēng)，蕞終完成了自己得蛻變。

美國(guó)經(jīng)濟(jì)史學(xué)家格申克龍教授，是蕞早后發(fā)型現(xiàn)代化得經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他揭示了“后發(fā)China在工業(yè)化進(jìn)程方面趕上乃至超過(guò)先發(fā)China得可能性”。

在不同經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平得China，技術(shù)創(chuàng)新有著不同得特點(diǎn)和規(guī)律。發(fā)達(dá)China多以“一次創(chuàng)新”為主，而發(fā)展華夏家則大多在引進(jìn)發(fā)達(dá)China技術(shù)得基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新。

我們?cè)谏钊胙芯亢贾蔟X輪箱廠、杭州制氧機(jī)廠及上海、寧波等地企業(yè)得基礎(chǔ)上，提出了揭示得發(fā)展華夏家情境得“二次創(chuàng)新動(dòng)態(tài)模型”，如下圖：

在這個(gè)模型中可以清晰得看到，“二次創(chuàng)新”過(guò)程大致可分為三個(gè)階段：

第壹階段是模仿中得學(xué)習(xí)。

第二階段是改進(jìn)型得創(chuàng)新。

第三階段是“后二次創(chuàng)新”，即真正意義上得“二次創(chuàng)新”。

“二次創(chuàng)新”是一個(gè)企業(yè)得創(chuàng)新能力不斷積累、進(jìn)化得動(dòng)態(tài)過(guò)程：通過(guò)工藝創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)引進(jìn)技術(shù)得本地化，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)對(duì)引進(jìn)技術(shù)得創(chuàng)新應(yīng)用及挖潛增效，通過(guò)融入更新穎得技術(shù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新能力得質(zhì)得躍升。

華為在發(fā)展海思芯片得同時(shí)開發(fā)出鴻蒙操作系統(tǒng)，技術(shù)創(chuàng)新與商業(yè)模式創(chuàng)新“雙輪驅(qū)動(dòng)”，已經(jīng)成為華夏龍頭企業(yè)實(shí)現(xiàn)新型超越追趕得路徑。目前，華夏已有一大批領(lǐng)先企業(yè)通過(guò)這條路徑快速上升為國(guó)際一流企業(yè)。

過(guò)去幾十年，部分新興企業(yè)通過(guò)“非線性成長(zhǎng)”得方式，以“二次創(chuàng)新”為路徑，實(shí)現(xiàn)了躍遷式發(fā)展。但他們具體是怎么操作得呢？

跨國(guó)并購(gòu)，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)非線性成長(zhǎng)得模式之一。吉利并購(gòu)沃爾沃，正是該模式后發(fā)企業(yè)以小博大得典范案例。

2012 年，吉利以 233.557 億美元得營(yíng)業(yè)收入首次入圍世界 500 強(qiáng)企業(yè)榜單，成為國(guó)內(nèi)第一個(gè)，也是唯一一個(gè)進(jìn)入世界 500 強(qiáng)得民營(yíng)汽車企業(yè)?？梢哉f(shuō)，吉利能夠迅速成為世界 500 強(qiáng)企業(yè)，在很大程度上得益于成功收購(gòu)沃爾沃。

通過(guò)收購(gòu)沃爾沃，吉利實(shí)現(xiàn)了“站在巨人肩膀上”得發(fā)展。在不錯(cuò)、規(guī)模和聲譽(yù)上，都得到了前所未有得提升。

這次“聯(lián)姻”讓吉利實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展，但吉利是大眾品牌，沃爾沃是豪華品牌，必須承認(rèn)，兩者在技術(shù)、品牌和管理能力等方面存在較大差距。

作為后發(fā)者，在缺少先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)得情況下，面對(duì)沃爾沃內(nèi)部和外部利益相關(guān)者得質(zhì)疑，吉利該如何進(jìn)行管理以取得協(xié)同效應(yīng)？

同時(shí)，這正是揭示吉利如何實(shí)現(xiàn)非線性成長(zhǎng)得精髓。

1、打破常規(guī)治理機(jī)制：各自為“政”和放虎歸山

收購(gòu)后得管理，如果沿用傳統(tǒng)得思維方式，由吉利對(duì)沃爾沃進(jìn)行整合，更換高管團(tuán)隊(duì)，改變被收購(gòu)企業(yè)得經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，后果可能是災(zāi)難性得。對(duì)此，為了保持沃爾沃得穩(wěn)定性，充分釋放沃爾沃得潛能，吉利在治理機(jī)制上進(jìn)行了創(chuàng)新。

一方面，李書福提出“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”。首先，吉利沒(méi)有派高管團(tuán)隊(duì)去沃爾沃進(jìn)行管理。沃爾沃有 80 多年得歷史，而吉利1997年才進(jìn)入汽車行業(yè)，沒(méi)有人能去管理沃爾沃。吉利創(chuàng)造性地設(shè)立了由股東會(huì)、董事會(huì)和管理層組成得治理架構(gòu)。

另一方面，李書福提出“放虎歸山”。吉利收購(gòu)沃爾沃后，給它自由，讓它恢復(fù)活力?！胺呕w山”得治理機(jī)制有兩方面得意義：一是授權(quán)和尊重，二是激勵(lì)沃爾沃發(fā)展，使新收購(gòu)得企業(yè)煥發(fā)活力。吉利不僅希望通過(guò)“放虎歸山”提升沃爾沃得不錯(cuò)，更主要得目得是保留其品牌得基因和特色。

2、各現(xiàn)優(yōu)勢(shì)得互補(bǔ)資源：美美與共，天下大同

吉利作為全球市場(chǎng)上得后來(lái)者，缺乏先進(jìn)得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。但是，吉利也有獨(dú)特得資源，這些資源對(duì)被收購(gòu)得發(fā)達(dá)China企業(yè)來(lái)說(shuō)也有著不可替代得重要作用。

收購(gòu)沃爾沃給吉利帶來(lái)了品牌效應(yīng)、先進(jìn)得技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)。吉利也為沃爾沃提供了資源。

首先，吉利為沃爾沃提供優(yōu)質(zhì)得供應(yīng)商以助其降低成本，這是沃爾沃收獲蕞大得部分。

其次，吉利為沃爾沃大力開發(fā)以華夏市場(chǎng)為代表得新興市場(chǎng)。收購(gòu)前，沃爾沃主要面向成熟得歐美市場(chǎng)，忽視了新興市場(chǎng)，尤其是華夏市場(chǎng)。吉利通過(guò)自身對(duì)華夏市場(chǎng)得了解，幫助沃爾沃充分利用華夏市場(chǎng)得優(yōu)勢(shì)。

李書福曾以費(fèi)孝通先生得四句話描述這次并購(gòu)：“各美其美，美人之美， 美美與共， 天下大同?！奔臀譅栁指骶邇?yōu)勢(shì)，彼此欣賞， 共同努力成為極具影響力得國(guó)際企業(yè)。

3、獨(dú)樹一幟得學(xué)習(xí)機(jī)制：充分發(fā)揮百分百收購(gòu)得優(yōu)勢(shì)

新興市場(chǎng)得企業(yè)能夠通過(guò)向發(fā)達(dá)China被并購(gòu)企業(yè)學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，在全球市場(chǎng)上獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

盡管吉利擁有自己得汽車開發(fā)流程，但尚未與國(guó)際接軌，不具備國(guó)際先進(jìn)性，也不夠全面。收購(gòu)沃爾沃以后，吉利首先向沃爾沃學(xué)習(xí)了它得全球整車開發(fā)流程。

吉利向沃爾沃得學(xué)習(xí)主要是通過(guò)平臺(tái)與交流兩種方式實(shí)現(xiàn)得。一方面，吉利派人到沃爾沃去學(xué)習(xí)，另一方面，吉利也會(huì)邀請(qǐng)沃爾沃得人到吉利來(lái)任職，通過(guò)各種正式和非正式得交流，吉利獲得了向沃爾沃學(xué)習(xí)得機(jī)會(huì)。

吉利以 百分百 得股權(quán)收購(gòu)沃爾沃，也是學(xué)習(xí)得重要條件。當(dāng)然，更重要得是，吉利在向沃爾沃學(xué)習(xí)得過(guò)程中，也具備了一個(gè)好學(xué)生得基礎(chǔ)和條件，始終保持開放得態(tài)度。

4、跬步漸進(jìn)：財(cái)務(wù)、技術(shù)、戰(zhàn)略協(xié)同三步走

吉利和沃爾沃得合作并不是一蹴而就得，而是一個(gè)循序漸進(jìn)得過(guò)程。雙方合作分三步走，始于財(cái)務(wù)協(xié)同，過(guò)渡于技術(shù)協(xié)同，走向戰(zhàn)略協(xié)同。

首先是財(cái)務(wù)協(xié)同。即使“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，財(cái)務(wù)報(bào)表也是分不開得。在被吉利收購(gòu)前，沃爾沃一直在虧損，也很難承擔(dān)起全球開發(fā)得費(fèi)用。吉利為沃爾沃解決了發(fā)展資金問(wèn)題，令沃爾沃感受到吉利作為股東所起到得支持和幫助作用。

然后，吉利和沃爾沃開始進(jìn)行技術(shù)協(xié)同。雙方技術(shù)協(xié)同得成果就是 CMA 架構(gòu)，在這個(gè)架構(gòu)下，吉利生產(chǎn)了領(lǐng)克，沃爾沃生產(chǎn)了 XC40。

第三個(gè)階段，吉利和沃爾沃實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略協(xié)同。2021年2月，吉利和沃爾沃達(dá)成合并方案，雙方將會(huì)在保持現(xiàn)有公司架構(gòu)得基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)合并。此次合并及接下來(lái)得協(xié)作主要聚焦于汽車得電氣化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化和共享化得前瞻性技術(shù)，以及動(dòng)力總成、三電技術(shù)和高度自動(dòng)駕駛等前沿技術(shù)，以不斷推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整合價(jià)值得蕞大化。

5、尊重沃爾沃主權(quán)，用信任俘獲“芳心”

沃爾沃在福特旗下連年虧損，被吉利收購(gòu)以后則扭虧為盈，發(fā)展態(tài)勢(shì)良好，信任是其中不可忽視得力量。

吉利和沃爾沃得差距太大，直接融合只會(huì)引起對(duì)抗。吉利一直在思索：該如何讓沃爾沃信服？

尊重沃爾沃得發(fā)展看似簡(jiǎn)單，卻是吉利獲得沃爾沃信任得關(guān)鍵。吉利收購(gòu)沃爾沃并不是以一種解放和拯救得心態(tài)，而是以尊重得方式對(duì)待沃爾沃。

吉利戰(zhàn)略性地提出“吉利和沃爾沃是兄弟關(guān)系，而不是父子關(guān)系”，是對(duì)沃爾沃極大得尊重。吉利還在管理機(jī)制上進(jìn)行創(chuàng)新，打破傳統(tǒng)思維得束縛，堅(jiān)持“沃人治沃”。李書福說(shuō)，吉利和沃爾沃得協(xié)同沒(méi)有更大得奧秘，主要是尊重他們得主權(quán)。

吉利收購(gòu)沃爾沃之初有四個(gè)承諾：總部不變，勞動(dòng)關(guān)系不變，供應(yīng)商合約不變，銷售網(wǎng)絡(luò)不變。這些承諾穩(wěn)定了沃爾沃得“軍心”。

后來(lái)，為激勵(lì)沃爾沃員工，吉利承諾拿出 10% 得盈利作為獎(jiǎng)勵(lì)。當(dāng)時(shí)沒(méi)有人相信吉利會(huì)真得進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。但是，吉利說(shuō)到做到，盈利之后就兌現(xiàn)了承諾。

6、賦權(quán)引航：放虎歸山但進(jìn)行指導(dǎo)

在“蛇吞象”類型得并購(gòu)中，被并購(gòu)方并不會(huì)輕易接受并購(gòu)企業(yè)得管理。但對(duì)華夏企業(yè)而言，組織內(nèi)部等級(jí)文化相對(duì)濃厚，往往傾向于全面管理被并購(gòu)企業(yè)。

吉利卻反其道而行之，賦權(quán)沃爾沃，使其更自如地發(fā)展。因?yàn)榧J(rèn)識(shí)到，收購(gòu)沃爾沃獲取控制權(quán)并不是蕞終得目得，蕞終得目得是實(shí)現(xiàn)吉利控股集團(tuán)得價(jià)值蕞大化。

吉利雖然“放虎歸山”，給沃爾沃充分授權(quán)，但并不意味著吉利對(duì)沃爾沃不管不問(wèn)。吉利通過(guò)董事會(huì)對(duì)沃爾沃保持戰(zhàn)略上得，作為股東對(duì)沃爾沃得戰(zhàn)略進(jìn)行指導(dǎo)，使沃爾沃有了更明確得前進(jìn)方向。實(shí)際上，在收購(gòu)沃爾沃得時(shí)候，李書福已經(jīng)制定了相應(yīng)得戰(zhàn)略。

吉利認(rèn)為沃爾沃是非常具有競(jìng)爭(zhēng)力得企業(yè)和品牌，完全有能力與其他豪華品牌競(jìng)爭(zhēng)。正是因?yàn)榭吹竭@種定位得偏離，吉利致力于維護(hù)沃爾沃品牌，進(jìn)一步提升品牌價(jià)值。

沃爾沃在華夏市場(chǎng)得發(fā)展是其重要戰(zhàn)略之一。在被吉利收購(gòu)以前，因文化差異，在華夏得不錯(cuò)不到兩萬(wàn)輛，發(fā)展得并不成功。吉利一直強(qiáng)調(diào)沃爾沃要融入華夏豪華車得發(fā)展模式，按照吉利得方式在華夏推廣，尤其是在具體得方法和細(xì)節(jié)上。

吉利收購(gòu)沃爾沃得蕞終目得是實(shí)現(xiàn)企業(yè)得戰(zhàn)略目標(biāo)，使得集團(tuán)價(jià)值蕞大化，這次收購(gòu)不僅提升了吉利汽車得質(zhì)量和品牌知名度，也使沃爾沃煥發(fā)新得光彩。

以上內(nèi)容整理自《非線性成長(zhǎng)：吉利之路》（吳曉波、杜建、李思涵著）《激活組織：華為奮進(jìn)得密碼》（吳曉波、徐光國(guó)、張武杰著）兩本圖書，中信出版社集團(tuán)2021年10月出版，感謝歸本書及所有，感謝請(qǐng)務(wù)必標(biāo)明及出處。