原標(biāo)題：巨頭之痛：對話谷歌和Alphabet雙料CEO皮查伊 來源：財富中文網(wǎng)
2019年12月3日，谷歌母公司Alphabet的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林宣布退位，47歲的谷歌CEO桑達(dá)爾·皮查伊正式成為谷歌和Alphabet的雙料CEO。《財富》記者與皮查伊在加州山景城的谷歌總部暢談，這是他新上任以來首次接受媒體采訪。在采訪過程中，皮查伊分享了自己走上谷歌的權(quán)力巔峰的歷程、肩負(fù)的管理重任，以及經(jīng)營這樣一家龐大的、不再年輕的科技公司的苦與樂。以下采訪稿有刪節(jié)。
對新老板的期待
皮查伊：我和兩位創(chuàng)始人聊過好幾次。2018年，也就是谷歌成立20周年的時候，那是我第一次認(rèn)為他們應(yīng)該討論長遠(yuǎn)的問題。特別是到了9月份，也就是公司成立21周年時，公司相當(dāng)于迎來了一個重要的里程碑，在這種背景下，他們確實跟我談到了這件事，他們說公司21歲了，就像一個準(zhǔn)備獨(dú)立生活的孩子。而且他們也確實想嘗試一下顧問和創(chuàng)始人這樣不同的角色。
《財富》：Alphabet是在2015年成立的，你也是在2015年當(dāng)上谷歌的CEO的。現(xiàn)在你同時管理這兩家公司，這種安排合理嗎？Alphabet對你來說還有存在的必要嗎？
我認(rèn)為肯定是必要的。這讓我們不必用同一支管理團(tuán)隊來管理很多不同的獨(dú)立領(lǐng)域。有些時候，我們對這些領(lǐng)域的管理方式是非常不同的。它們是不同的業(yè)務(wù)，發(fā)展方向也是不同的。Alphabet使我們可以采用不同的管理結(jié)構(gòu)來開展其他領(lǐng)域的業(yè)務(wù)。比方說，我們有一套非常成功的風(fēng)險型投資和增長型投資組合1，這使我們可以與幾百家公司開展合作。
這樣一來，我們就可以以一家投資公司的紀(jì)律和嚴(yán)謹(jǐn)來管理他們。另外我還認(rèn)為，有了自動駕駛和光纖寬帶等“其他賭注”2，我們已經(jīng)處在了一個新的階段，也就是說在著眼長遠(yuǎn)目標(biāo)的同時，還可以施加一些紀(jì)律約束，確保他們穩(wěn)健發(fā)展。Alphabet的結(jié)構(gòu)讓我們可以將其中一些項目打造成獨(dú)立的公司，并且通過外部投資者進(jìn)行融資。以谷歌的生命科學(xué)部門Verily3為例，我們就有銀湖資本和淡馬錫這樣的重量級投資人，而且我們還有一個董事會，所以這個部門是一個功能完善的公司。
一個技術(shù)型管理者
剛剛你談到了投資紀(jì)律的問題。Alphabet旗下非谷歌業(yè)務(wù)的部分在2019年虧損了近40億美元。現(xiàn)在你成了Alphabet的負(fù)責(zé)人，你會進(jìn)一步強(qiáng)化Alphabet的投資紀(jì)律嗎？
問題在于你如何評估你創(chuàng)建的某個實體的價值，以及你的其他合作伙伴和利益相關(guān)方又是如何評估他們的。我們已經(jīng)朝著這個方向走了。不過你會發(fā)現(xiàn)，我會更加重視和強(qiáng)調(diào)投資紀(jì)律4。
你會為更多的Alphabet旗下實體尋找外部投資者嗎？
據(jù)我們預(yù)計，隨著時間的推移，大多數(shù)屬于“其他賭注”的公司都會遵循類似的過程5。
有一點我很感興趣，你是學(xué)材料科學(xué)的。你為什么選擇走管理路線，而不是技術(shù)路線呢？
我在工程部門工作了很長時間。我是一名半導(dǎo)體工程師，早期我曾經(jīng)參與構(gòu)建過1GB的DRAM芯片。不過隨著互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，我意識到互聯(lián)網(wǎng)將對我們所做的一切產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。我看到了這種轉(zhuǎn)變，而且希望更直接地參與互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。
你在谷歌最出名的業(yè)績是領(lǐng)導(dǎo)了Chrome瀏覽器的開發(fā)。它為什么特別重要？
當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)的重點正從內(nèi)容向應(yīng)用程序轉(zhuǎn)變。2014年推出的Flickr、谷歌地圖和Gmail都代表了這種令人興奮的轉(zhuǎn)變。同時我們意識到，瀏覽器實際上是一個平臺，是互聯(lián)網(wǎng)的一個現(xiàn)代化的操作系統(tǒng)。
我們大約在2005年左右開始研發(fā)Chrome瀏覽器，等到它真正站穩(wěn)腳跟，已經(jīng)是2011年或2012年前后了。這些東西是需要時間的，創(chuàng)新就是這樣的。
規(guī)模化管理
谷歌的體量比你剛剛加入它的時候大了很多。作為管理者，你怎樣看待這種“大”？
首先，大體量有很多優(yōu)勢。它使我們可以看得更長遠(yuǎn)，能堅持以用戶為中心開展各種項目，哪怕它們的短期價值并不明顯。比如說，我們從很早就開始投資人工智能。在我接任CEO后，我做出的一個重大轉(zhuǎn)變就是在產(chǎn)品構(gòu)建上真正實施了“人工智能優(yōu)先”戰(zhàn)略。很多年前，我們可能要花幾千萬美元構(gòu)建特定的人工智能用途芯片，那時我們還不清楚它能用來做什么，但是谷歌的體量使我們有能力對這些趨勢下賭注。大體量當(dāng)然也會帶來一些挑戰(zhàn)，尤其是執(zhí)行上的問題。
不過你經(jīng)常能發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)規(guī)模較小的時候，他們的很多決策往往像賭命。等到企業(yè)的發(fā)展上了規(guī)模，他們的決策就會趨于保守。那么，作為一家公司，在追求成功的同時，你怎樣確保自己的野心，確保你愿意承擔(dān)風(fēng)險，愿意試錯，愿意容忍失敗呢？
管理一家大公司對于CEO本人來說肯定也是一個挑戰(zhàn)。有多少人向你直接報告工作？
大約16個人。
你有打算設(shè)置首席運(yùn)營官的職位嗎？
我們擁有一些杰出的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，他們對自己的業(yè)務(wù)擁有充分的管理權(quán)，我們也有世界級的職能部門領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)管理是一項團(tuán)隊運(yùn)動，如果你想打造像谷歌Pixel7手機(jī)的那種出色的“助手”體驗，就需要很多不同的團(tuán)隊合力才能實現(xiàn)。我們的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人也是很有能力的，比如負(fù)責(zé)云業(yè)務(wù)的托馬斯·庫里安8，他自己就可以做云業(yè)務(wù)的決定，而且我和他的合作也很密切。
也就是說，目前你并不急著在你和這16個人中間再添加一個人。
我們目前的架構(gòu)效果就很好。
談?wù)劰雀柚钠髽I(yè)文化吧。去年，你突然更改了谷歌著名的TGIF全員大會傳統(tǒng)。為什么？
我們還會繼續(xù)舉辦TGIF大會的，而且我們也會嘗試做一些改變。大多數(shù)員工從外部被招進(jìn)谷歌時，不管他們是什么級別，都會被公司內(nèi)部的透明度所震撼。這些都是公司所珍視的傳統(tǒng)，只是當(dāng)公司員工超過10萬人的時候，執(zhí)行起來會更有挑戰(zhàn)。
但是你當(dāng)時明確表示，TGIF大會存在泄密問題，這意味著有些員工不再值得信任了。
現(xiàn)在這種規(guī)模開好TGIF大會肯定困難得多，不分場合的透明也不值得提倡。當(dāng)你有1000人的時候，大家都明白公司的決策是什么。而當(dāng)你有10萬人的時候，這種集中的形式就不一定總是管用。這就是微妙之處，也是我們下一步要繼續(xù)發(fā)展和改進(jìn)的地方。不過公司一定會解決這個問題。
你是否認(rèn)為谷歌的員工被賦予了太多權(quán)力？
不是的。我感到很幸運(yùn)，因為公司的員工都很重視他們的工作，以及這些工作所帶來的影響。
你認(rèn)為你們最大的競爭對手是誰？
我認(rèn)為，作為一家大體量的公司，你最大的挑戰(zhàn)可能來自內(nèi)部，比如說你的執(zhí)行出了問題，你的關(guān)注點出了錯，或者你被其他事情分了心。如果你過于關(guān)注競爭對手的情況，你就會開始追趕別人，按別人擅長的游戲規(guī)則玩，而放棄了自己真正擅長的東西。
你有沒有考慮過，監(jiān)管機(jī)構(gòu)以反壟斷為由要求拆分Alphabet的情況？
以我們這個體量，我們已經(jīng)意識到會有反壟斷的審查壓力。對這個問題，我們保持了建設(shè)性的參與，而且也虛心接受反饋，雖然有時我們可能并不認(rèn)同它。但顯然我們理解監(jiān)管機(jī)構(gòu)的角色。
你怎樣才能說服懷疑論者，讓他們相信，可以把用戶數(shù)據(jù)放心地交給谷歌？
如今，我們?yōu)橛脩籼峁┝嗽S多最重要的服務(wù)，每天用戶們都會在谷歌上搜索一些重要問題。我們一向致力于加強(qiáng)隱私保護(hù)，隨著時間的推移，我們可以利用人工智能技術(shù)，在搜集更少用戶信息的條件下，給用戶帶來更多利益。這也是我們目前的努力方向。
你對云計算的重視，似乎等于明確承認(rèn)
