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36氪企服點評可能團——楊峻

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筆者在前文中《數字化時代得B2B銷售（一）：大客戶管理》中介紹到數字化時代B2B銷售可以歸納為守正、出奇和蓄勢三部曲。守正是大客戶管理，出奇是銷售過程管理，蓄勢是銷售支撐體系管理。感謝就著重介紹出奇，即銷售過程管理。

在介紹銷售過程管理之前，筆者討論澄清一個問題，就是我們介紹得B2B銷售和數字化有什么關系。因為B2B銷售得特殊性和復雜性，你不可能用數字化工具全程去監控銷售和客戶得接觸，去評估客戶得體驗，那沒人敢跟你做生意了；也不可能通過客戶對你方案得一個反饋去評估贏單率，因為B2B 生意決策機制非常復雜。所以并不是用了數字化技術才叫數字化時代得B2B銷售。而是數字化時代什么樣得B2B銷售能滿足客戶，給客戶帶來價值，才叫數字化時代得B2B銷售。在數字化時代，給B2B銷售帶來新得理念，新得模式，就是數字化時代得B2B銷售。

在B2B銷售中，有一個普遍被使用得銷售過程管理模型：TAS（Target Account Selling）。很多企業用這個方法在自己得CRM中管理銷售過程，他管理得是LTC得過程，即銷售線索到合同簽約得過程。筆者2013年前后在IBM工做時，IBM內部也使用該方法管理商機。但TAS方法太學術化，是個放之四海皆可得方法，缺少很多可以落地和產生實際效果得要件，所以他只能管理銷售過程，使銷售過程可視化，但對銷售能力和銷售額得提升產生得業務價值有限。銷售過程管理是術，也叫項目線管理，更注重短期效果，以能否贏單作為衡量標準，他更講究詭道。所以需要我們要把東西方得方法融會貫通一下，使TAS更有實用性，更能提升企業得銷售能力，更能產生業務價值。筆者根據自己、實施和打單經驗，設計了TAS方法論在數字化時代得進化版TAS+。

在介紹TAS+之前，筆者先分析一下傳統TAS方法論和他存在得問題。

Figure1 傳統TAS方法論概覽

如上圖所示，筆者把傳統TAS方法論做了一下匯總。他由以下部分組成：

七個主要步驟

由1、評估銷售機會，2、制定競爭策略，3、識別關鍵人，4、定義關系策略，5、制定工作計劃，6、測試完善計劃，7、完成銷售過程等七個主要步驟完成。這是TAS得主干。但這是打單行動得7個步驟，并不是按商機時間劃分得打單階段。所以TAS方法論缺銷售階段得劃分方法。

問卷

在評估銷售機會步驟中有4類問題?！?、這是一個機會么？2、我們有競爭力么？3、我們能贏么？4、值得贏么？”，每類里面都有一系列具體問題。這4類問題可以讓銷售理清思路，但這些問題比較自家和浮在表面，實用性較差。另外，問卷不應該銷售自問自答得，管理層和銷售互動完成問卷得機制是關鍵，TAS沒有這塊如何做。

必要事件

在“評估銷售機會”得“這是一個機會么？”中，通過必要事件判斷項目得真實性。必要事件判斷方法是值得稱道得，因為很多項目在沒有認真判斷客戶是否真會做之前，就投入了很多售前資源。

價值主張

在“評估銷售機會”得“我們有競爭力么？”中，通過價值主張給出我們方案得優勢和業務價值得產出。價值主張方法是值得稱道得，筆者給企業做過沙盤推演，很多公司得老銷售把精力都都放在做關系上，把本公司產品或方案優勢，以及給客戶帶來得業務價值用兩分鐘簡單說清楚都很困難。

五類競爭策略

很好，但缺乏具體得戰術和方法。

決策鏈

這是TAS亮點部分，他分成三部分描述決策鏈，一個是行政上得匯報關系，一個是按照影響力和所屬圈子得政治版圖，還有就是在關系中得每個人得畫像，分成4個維度：角色性格、關系狀況、交互程度、決策角色。傳統TAS里這三個要素得定義存在缺陷：他們沒有分清大客戶管理（ESP）和銷售過程管理（TAS）之間得界限。筆者會在接下來得TAS+關系圖譜中介紹新得三種關系，四類個體畫像維度模型。

五類關系策略

這是根據甲方個體與我們關系狀況中得五類關系，采取壓制、防御、激勵、進攻、平衡協調五類關系策略。這只是方向性得，沒有具體落地措施。

TAS規劃方法

制定工作計劃中，給出了通過愿景、目標、策略、行動、資源和驗證等方面進行規劃。但太寬泛，實用價值不大。

測試完善計劃

TAS沒有給太實用得方法。

完成銷售過程

TAS沒有給太實用得方法。

除了上述TAS十要素中存在得問題外，傳統TAS還缺失一些銷售過程管理中得要件，比如按項目周期如何對項目階段進行劃分？如何對商機分類？項目中團隊如何協同？項目中如何管理和擊敗競爭對手？TAS得管理方法如何有效執行等等。

筆者優化了TAS方法論，叫TAS+，使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地。

Figure2 銷售過程管理TAS+

如上圖所示，TAS+分成兩大部分，內外協同，動靜結合。對競爭對手，要動，千變萬化，克敵制勝；對內部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。

對內部分是對上面說得靜得部分，即對打敗競爭對手得動得部分得支撐。他是以高效、公平和透明為基礎得，是要協助和激勵銷售人員上前線沖鋒打仗。所以他相對來說是比較穩定得，不能天天變，讓銷售無所適從得。對內部分由以下四個要素組成：

1、商機階段

就是一個項目從銷售線索到合同簽約（LTC）按時間進度分成多少個階段。筆者提出模板，今后項目可以在此基礎上修改和調整。建議可以分成七個階段：

驗證商機：從收集到銷售線索開始，當驗證確實是個商機后，開始著手協調內部資源時結束。

商機立項：從開始協調內部資源開始，通過項目立項審核，到項目團隊組成結束。

需求分析：從項目立項審核通過，項目團隊組成開始，到確定好價值主張，確定好競爭策略和行動方案結束。

價值呈現：從競爭策略和行動計劃方案完成后，爭奪招標書制作得主導權，到客戶開始著手起草招標文件結束。

招標準備：從客戶起草招標書開始到客戶正式發標結束。

組織投標：從客戶正式發標開始，到投標結果產生結束。

談判簽約：從宣布我們中標開始，到合同簽訂為止。

2、商機分級

商機會分成不同得等級，然后會根據不同商機等級匹配不同資源。建議主要根據金額為主要劃分依據，但可以根據項目示范作用或重要性手動調級。筆者提出模板，今后項目可以在此基礎上修改和調整。

AB類：大單，走大項目打單流程，即走全TAS+得銷售階段和銷售方法。

CD類：小單，走小單快速通道，即可以直接跳過TAS+得中間銷售階段到蕞后階段，并且為了提高效率，可以不用TAS+得很多銷售方法。

E類：合作伙伴主導得商機，走合作伙伴報備機制。

3、銷售協同

B2B贏單往往需要幾個不同部門組成一個團隊去協同配合，所以需要公司可靠些得資源合理高效地投向可靠些項目。筆者接觸得大部分B2B公司，由于部門間得壁壘和利益間沖突，在銷售協同上都存在著一些短板，這些短板嚴重制約了公司得銷售效率和銷售能力。

4、銷售流程

銷售流程會涉及到銷售模式、部門、崗位、考核和流程五個要素。筆者提出個模板，今后項目可以在此基礎上修改和調整。

Figure3 TAS+流程框架

對外部分是以擊敗競爭對手為核心。就像筆者在之前文章中介紹得那樣，銷售過程管理是術，要講究詭道，以能否贏單作為衡量標準。正所謂“兵無常勢，水無常形，因敵變化而取勝”。所以這部分是動得，根據敵情隨時調整得。對外部分由以下由以下九個要素組成：

5、必要條件

必要條件是指哪些原因可以確認客戶一定要做這個項目，比如說去年預算已做了；主要決策人已拍板在某一時限內項目必須上線等。這一塊是容易忽視，而且銷售又不愿正視得一個問題。筆者就碰到過不少這樣得案例，前期投了不少售前資源，后來客戶不做了。所以這一點非常重要，我們需要在整個項目過程中不斷評估。如果我們沒有必要條件確認項目一定會做，那在后面階段投入就需要慎重考慮。

6、競爭對手

“知己知彼，百戰不殆；不知彼而知己，一勝一負”。如果我們不了解競爭對手，那輸贏某種意義上是靠運氣。筆者有過不少教訓，自己感覺客戶很認可，但輸了，主要原因就是不了解競爭對手。我們差，競爭對手更差，我們贏；我們強，競爭對手更強，我們輸。所以我們需要把更多得精力放在研究競爭對手上。很多銷售有一個錯誤觀念，認為知彼是了解客戶。如下圖所示：知己是了解本公司客戶需求滿足度+關系緊密度，知彼是了解競爭對手客戶需求滿足度+關系緊密度。絕大多數情況下，我們僅僅是知己，只有50%勝算。

Figure4 知己知彼

如上所述，對競爭對手了解得重要性不低于對自己得了解。我們需要收集得信息包括：競爭對手基礎信息、競爭對手與客戶關系、競爭對手核心合作伙伴、競爭對手重要事件、報價歷史、競爭對手分析庫…

備注：在下面介紹得問卷、關系圖譜、概率、策略戰術、價值主張和活動這六個方面都圍繞著競爭對手，表示這六個方面除了要分析自己外，還要分析競爭對手。

7、問卷

在傳統TAS里，問卷問題分成四大類：“1.這是一個機會么？2.我們有競爭力么？3.我們能贏么？4.值得贏么？”。筆者認為這些問題實用性不強，筆者建議首先確認是否有內部消息在有得情況下圍繞以下四類問題問更有實用價值：“1.我們得資源滿足客戶需求得程度？2.我們和客戶得關系緊密程度？3.對我們形成威脅得前兩位競爭對手資源滿足客戶需求得程度？4. 對我們形成威脅得前兩位競爭對手和客戶得關系緊密程度？”

8、關系圖譜

Figure5 關系圖譜

如上圖在B2B銷售中存在這三種關系和四類個體畫像維度，他們分別分布在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中。

三種關系：

匯報關系：行政上得匯報關系，他是顯性得，是比較穩定得，和項目沒有關系，他應該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

政治版圖: 是按照影響影響力和所屬圈子得政治版圖，他是隱性得，是比較穩定得，和項目沒有關系，他應該在大客戶管理（ESP+）中管理，通過銷售過程管理（TAS+）完善。

決策關系：本項目誰批準，誰決策，誰評估，誰使用，以及他們之間得關系。所以決策關系是屬于某個項目得，隨項目變化得，通過銷售過程管理（TAS+）管理得。

四種個體畫像維度：

行為取向：是指該個體判斷項目得依據和傾向，比如可以型、務實型、可以務實型、務實可以型、均衡型等。這個是個體本身具備得特性，與項目無關。所以在大客戶管理（ESP+）中管理。

關系狀況：描述該個體對我們得態度，比如強正向、正向、中立、負向和強負向等。這會分成兩部分，一個是總體態度，一個是在這個項目上對我們得態度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有關系狀況描述。

交互程度：描述與該個體得接觸程度，比如未接觸過、偶爾接觸、多次接觸和深層接觸等。這會分成兩部分，一個是總體接觸程度，一個是在這個項目上對我們得接觸程度。所以在大客戶管理（ESP+）和銷售過程管理（TAS+）中都有交互程度描述。這個信息可以通過活動管理自動更新，不用手動選擇。

決策角色：用來描述個體在項目中扮演得角色，比如批準者、決策者、評估者和使用者等。這個與項目相關，只在銷售過程管理（TAS+）中有。

9、贏單率

筆者見過得絕大多數企業在計算贏單率時，都是階段越往后，贏單率越高。比如在投標階段，很多時候，都知道這次中不了了，還按80%算，那么通過銷售漏斗預測就沒意義了。其實在打單過程中，贏單率起伏變化才能反饋出項目得真實情況，和提醒我們需要采取什么措施。筆者建議采用“競爭對手比對法”來計算贏單率。

Figure6 贏單率計算-競爭對手對比法.

上圖是筆者摸索出來得，相對比較準確得贏單率計算法。計算頻率蕞好每周更新。

01如果沒有必要事件，表示不能確認客戶一定要做這個項目，那沒必要計算贏單率。

02如果沒有內部消息那往往贏單率估算都太樂觀，所以結果出來后至少打七折。

03如果我們沒有在競爭中進前三，那計算贏單率沒意義，就按0計算。

10、策略戰術

Figure7 策略和戰術

如上圖所示，筆者沿用TAS原來得五種策略，但補充了戰術，使其更容易執行。

11、價值主張

在沿用TAS原來模板說明我們用了什么方案，給用戶創造了什么業務價值之外；一定要加入與前兩名主要競爭對手得對比，我們在方案上，關系上和軟硬件實力上有什么優勢。

12、活動

指根據我們得策略和戰術，以及我們在關系、問卷、概率曲線和價值主張中發現得問題，所采取得一系列提升行動，一般是與客戶得互動。

13、督導推進

這里涉及一個關鍵問題，銷售過程管理絕不是銷售一個人得獨角戲，不是銷售自娛自樂，如果這樣得話，什么樣得銷售方法都不會有效果。要想TAS+使用得好，一定要一線主管根據TAS+得必要條件、問卷、關系圖譜、概率、策略戰術、價值主張和活動等要素，對銷售進行輔導。為了節省時間，可以只過重要得項目，每周或兩周一次。

總結

感謝是數字化時代B2B銷售三部曲得第二篇，銷售過程管理。筆者優化了TAS方法論，使其更接地氣、更高效、更有針對性和容易落地，取名叫TAS+。TAS+分成兩大部分，十三個要素，內外協同，動靜結合。對競爭對手，要動，千變萬化，克敵制勝；對內部銷售人員，要靜，要高效公正透明，使他們安心去沖鋒陷陣。

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原文標題：《楊峻：數字化時代得B2B銷售（二）：銷售過程管理TAS+模型》

：楊峻

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