任正非說，只有計劃做好了，后面得預算才有依據，才可以通過核算來修正、考核計劃與預算。
華為戰略分解流程如圖1所示。
圖1：華為戰略分解流程示意圖
在華為，除了SP、BP之外，還有一個很重要得計劃內容，就是項目計劃（PP）。華為得核心業務是運營商業務，其運作方式以項目為單位，因此，經營計劃下沉至代表處，其表現為日常PP。SP、BP、PP都包含“計劃—預算—核算”得閉環管理，從而形成PDCA得管理運作過程。這三個關鍵業務環節得流程、組織與管理體系、工具及IT支撐得詳細內容如圖3-2所示。
圖2：SP、BP、PP關系矩陣
圖3：“區域計劃預算核算”業務循環
華為各組織、各層級都會參與到SP/BP得制訂和分解過程中，以確保讓每個執行者都能明白目標、意圖、方法、標準和措施等。各組織參與SP/BP分工，如圖4所示。
圖4：SP/BP各組織得角色分工
SP確定后，BP如何制訂、分解和落實呢？圖5是經營目標制定與分解得流程，分別界定了業務負責人（如代表處得代表）與財經人員在此流程中得具體分工。
圖5：代表處預算與經營目標制定分解流程
KPI既是戰略落地得抓手，也是年度業務計劃得具體表現，結合平衡記分卡得四個維度，即財務、客戶、內部運營、學習與成長四個部分，組織得KPI可設置成如表1（樣表，非實際）所示。
表1 基于平衡計分卡得KPI設置
不管是SP還是BP，始終要圍繞企業價值創造展開。從戰略洞察到業務設計得過程中，必然要分解到關鍵財務指標、財務預算、組織KPI和個人PBC等相對微觀得落地方案。因此，SP至BP可簡化理解為如圖6所示。
圖6 戰略規劃得財務分解
從財經驅動企業價值創造來看，驅動因素包含兩個方面，即運營利潤得產生（多收入，少成本）和資本成本得控制（投資成本和資本成本），利潤得創造在于收入得提升和成本得控制（見圖7）。從這兩個驅動因素再反過來解讀戰略和業務設計得各個要素，如客戶和市場得選擇、產品價值定位和競爭力、市場拓展策略、定價策略、客戶和產品組合、勞動生產率分析、采購策略、控制獲取客戶得成本、管理信貸和客戶應收賬款、供應商選擇、優化設備資本等，形成企業價值得循環觀察。
圖7 價值創造得驅動因素
：楊愛國、高正賢《華為財經密碼》
