原標(biāo)題：無(wú)人零售現(xiàn)身，瑞幸離星巴克越來(lái)越遠(yuǎn) 來(lái)源：砍柴網(wǎng)
科技自媒體 / 商業(yè)街探案
不靠線下引流，也做得好線下生意。
瑞幸咖啡（以下簡(jiǎn)稱瑞幸）的標(biāo)簽是什么？很多人說(shuō)是瘋狂補(bǔ)貼，瘋狂擴(kuò)張? 錯(cuò)了。瑞幸的標(biāo)簽是每隔三到四個(gè)月，必然有一個(gè)商業(yè)模式的迭代，讓市場(chǎng)感慨“情理之中，意料之外”：
18年5月正式營(yíng)業(yè)，堅(jiān)持App下單，門店自取或外賣，哪怕為此損失一部分客戶體驗(yàn)、8月正式推出低脂輕食，做品類擴(kuò)張；19年1月宣布將新開(kāi)2500家店，門店總數(shù)在年底達(dá)到4500家，全面超過(guò)星巴克、到5月，瑞幸正式IPO、 9月，小鹿茶品牌獨(dú)立，開(kāi)放加盟。
到2020年新年，瑞幸沒(méi)讓人失望：
首先，承諾兌現(xiàn)了。
2019年年末，瑞幸直營(yíng)門店數(shù)量達(dá)到4507家；截止1月9日美股收盤，市值達(dá)到106.6億美金，而IPO時(shí)的市值是47億美金。
其次，新商業(yè)模式如約而至。
瑞幸在2020年1月8日宣布推出無(wú)人咖啡機(jī)“瑞即購(gòu)”和無(wú)人售賣機(jī)“瑞劃算”，進(jìn)軍無(wú)人零售領(lǐng)域，說(shuō)“情理之中”，是因?yàn)闊o(wú)人貨柜是門店的延伸，也是瑞幸無(wú)限場(chǎng)景戰(zhàn)略延伸的必然結(jié)果，說(shuō)“意料之外”，是瑞幸在無(wú)人零售風(fēng)口趨冷的時(shí)候殺入，還用了個(gè)過(guò)去沒(méi)人敢想的打法。
線下貨柜，但不靠線下引流
雖然是首次亮相，但根據(jù)瑞幸CEO錢治亞的說(shuō)法，“瑞即購(gòu)”已經(jīng)是瑞幸的第二代產(chǎn)品了，此前內(nèi)部團(tuán)隊(duì)秘密研發(fā)了一年，以保證產(chǎn)品品質(zhì)和口味達(dá)到瑞幸咖啡門店相同的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)在終端除了WBC大師拼配的IIAC金獎(jiǎng)咖啡豆，還提供小鹿茶、熱巧、牛奶、熱飲/冰飲，號(hào)稱國(guó)內(nèi)最豪華的無(wú)人智能咖啡機(jī)。
不過(guò)，這些硬件配置還不是瑞幸這次無(wú)人設(shè)備最大的看點(diǎn)。傳統(tǒng)無(wú)人售貨機(jī)目的基本都是利用無(wú)人終端的特性做終端即時(shí)購(gòu)買的生意，在傳統(tǒng)便利店人員和房租的猛漲情況下高密度覆蓋市場(chǎng)，所以本地支付購(gòu)買是常態(tài)，沒(méi)人敢在這方面“為難”顧客。
但瑞幸的“無(wú)人售貨機(jī)”反其道而行，只支持顧客自取，顧客必須通過(guò)瑞幸App下單，然后去機(jī)器自取，采訪了一些業(yè)內(nèi)人士，很多人坦承“看不懂”，有人猜測(cè)，可能是因?yàn)榭Х刃枰F(xiàn)磨現(xiàn)沖的特性，提前預(yù)定自取的模式可以防止客單高峰時(shí)在柜機(jī)前排隊(duì)等咖啡的困擾。
但這個(gè)理由還解釋不了瑞幸的打法，因?yàn)橹鞔蛄闶呈圪u的“瑞劃算”也采取的是App下單線下自取的模式。
一位瑞幸內(nèi)部人士告訴：瑞幸的考慮其實(shí)不復(fù)雜，不用把它看成一個(gè)孤立的售賣點(diǎn)，看成一個(gè)小型的瑞幸門店即可，比如瑞幸無(wú)人咖啡機(jī)的補(bǔ)貼與門店一模一樣，既然瑞幸門店需要App下單，那么無(wú)人售貨機(jī)自然也沿襲了瑞幸的模式。
一個(gè)可以參考的案例是盒馬鮮生（以下簡(jiǎn)稱盒馬）。盒馬以門店立足，但門店堅(jiān)持只能使用App付款，為此不惜暫時(shí)犧牲一些用戶體驗(yàn)，比如這在初期一定會(huì)把很多老年人擋在門外，但日后盒馬在做業(yè)態(tài)擴(kuò)張和業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新的時(shí)候人們才發(fā)現(xiàn)，其意義不僅僅在于App的活躍度、會(huì)員沉淀與企業(yè)自己的流量池，而是讓整個(gè)運(yùn)營(yíng)鏈條在一開(kāi)始就全程數(shù)字化，一方面能夠不斷優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，另外一方面在做能力模塊提煉與創(chuàng)新業(yè)務(wù)的時(shí)候，能夠做到有章可循。
曾考察過(guò)一些傳統(tǒng)商超的業(yè)務(wù)創(chuàng)新，比如永輝曾試圖推出一些永輝優(yōu)選、精選的新模塊，但因?yàn)榛祀s了自營(yíng)品牌和傳統(tǒng)品牌，導(dǎo)致定位不清，最后發(fā)現(xiàn)整個(gè)超市到處都是永輝優(yōu)選、精選，等于為了變革而變革，反而給消費(fèi)者增加了不好的體驗(yàn)，究其原因，和做新品牌定位時(shí)缺乏數(shù)字依據(jù)是很有關(guān)系的。
瑞幸應(yīng)該是近年來(lái)新零售企業(yè)里，少有的有底氣以自身的App為流量與交易中心的企業(yè)——錢治亞對(duì)瑞幸的定義是“自有流量+自有產(chǎn)品的智慧平臺(tái)”，很多人說(shuō)起瑞幸瘋狂補(bǔ)貼線下，關(guān)注門店的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率，但如果關(guān)注到瑞幸App可以從BATJ等流量寡頭的“封鎖”中突圍而出，算一下線上的引流成本，可能就不會(huì)覺(jué)得瑞幸有多虧了。
堅(jiān)持獨(dú)立App與在線交易的價(jià)值其實(shí)已經(jīng)在瑞幸小鹿茶獨(dú)立、開(kāi)放加盟的過(guò)程里體現(xiàn)出來(lái)了。眾所周知，加盟最大的坑就是加盟后品牌管理不力，或者根本管理不過(guò)來(lái)，小店自身在經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷上既缺乏資源，也缺乏經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)典型的場(chǎng)景是，自己花了不菲的加盟費(fèi)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)店面旁邊就是一家山寨品牌，而實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程里維權(quán)非常困難。
小鹿茶至少輕松解決了消費(fèi)者教育問(wèn)題：用不了App買單的就是山寨。當(dāng)然，更重要的是，以App為流量和交易中心，加盟商可以共享瑞幸從供應(yīng)鏈到生產(chǎn)制作，再到銷售與營(yíng)銷的能力，也就解決了加盟管理的問(wèn)題。
回過(guò)頭看，瑞幸之所以能夠每三到四個(gè)月就能給市場(chǎng)提供一個(gè)商業(yè)模式層面的大爆點(diǎn)，也是因?yàn)槠髽I(yè)沒(méi)有傳統(tǒng)線下零售的包袱，從一開(kāi)始就堅(jiān)持全程數(shù)字化運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。
所以，到無(wú)人貨柜布局，盡管業(yè)界默認(rèn)的無(wú)人貨柜應(yīng)該圍繞本地支付體驗(yàn)進(jìn)行改進(jìn)，但瑞幸仍然堅(jiān)持“App在線交易”，從企業(yè)整體布局的角度是順理成章的——無(wú)限場(chǎng)景的基礎(chǔ)就是企業(yè)數(shù)據(jù)在底層的打通，如果企業(yè)內(nèi)部都存在數(shù)據(jù)孤島，那么顯然無(wú)限場(chǎng)景是不可能存在的，但能不能解決無(wú)人貨柜本身的痛點(diǎn)呢？
數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，打穿無(wú)人零售痛點(diǎn)
無(wú)人零售是2017年興起的一個(gè)風(fēng)口，有數(shù)據(jù)顯示，到2017年年底，國(guó)內(nèi)無(wú)人零售貨架落地2.5萬(wàn)個(gè)，無(wú)人便利店落地200家，全年吸引到40億投資，但是僅過(guò)1年，行業(yè)內(nèi)就大規(guī)模爆出負(fù)面新聞，包括撤柜、倒閉、裁員。業(yè)界又在2019年趕緊討論無(wú)人零售是不是偽命題。
總之，早期的無(wú)人貨柜面臨著盜損高等問(wèn)題，后來(lái)業(yè)界開(kāi)始推行封閉式的智能無(wú)人貨柜，但又面臨著成本高的問(wèn)題，投資人朱嘯虎曾經(jīng)直言說(shuō)無(wú)人貨柜的帳算不明白，不可能盈利。
小編也曾遇到過(guò)這樣一個(gè)尷尬的問(wèn)題，在公司樓道里的無(wú)人貨柜買了一瓶可樂(lè)，但并未付賬成功，然后趕緊給公司客服電話說(shuō)明情況，但并未得到回復(fù)，再后來(lái)，該貨柜撤掉了。
按照瑞幸的說(shuō)法，瑞幸的無(wú)人售貨機(jī)將覆蓋辦公室、校園、機(jī)場(chǎng)、車站、加油站、高速公路服務(wù)區(qū)和社區(qū)等各個(gè)場(chǎng)所，并將和瑞幸現(xiàn)有門店相輔相成，互相補(bǔ)充，同時(shí)還和公司的智能系統(tǒng)無(wú)縫對(duì)接，運(yùn)用 IOT物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人臉識(shí)別等技術(shù)，打造新的客戶體驗(yàn)。
從這段描述里可以看出，瑞幸敢于在這個(gè)時(shí)候進(jìn)軍無(wú)人零售的底氣有兩點(diǎn)：
第一是瑞幸目前在全國(guó)的4500家門店；
第二就是瑞幸堅(jiān)持App獨(dú)立，在線交易所沉淀的流量與全鏈路數(shù)字化的能力。
這個(gè)場(chǎng)景其實(shí)非常好理解，過(guò)去都說(shuō)無(wú)人貨柜不盈利，一個(gè)很重要的原因就是“賣幾袋零食”的營(yíng)收和利潤(rùn)完全覆蓋不了一臺(tái)終端機(jī)器的運(yùn)營(yíng)成本，尤其對(duì)沒(méi)有門店基礎(chǔ)的入局者來(lái)說(shuō)，無(wú)人貨柜本來(lái)的賣點(diǎn)是無(wú)人，但最終給搞成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致商業(yè)模式出現(xiàn)了bug。
按照瑞幸的說(shuō)法，瑞幸的門店就是無(wú)人售貨機(jī)天然的前置倉(cāng)，備貨、維護(hù)、清洗就可以由門店的人力和儲(chǔ)備解決，一方面降低了無(wú)人售貨機(jī)的運(yùn)營(yíng)成本，另一方面也提升了門店的能效，這就是所謂的“相輔相成、互相補(bǔ)充”，而指揮棒就是瑞幸App沉淀的流量和數(shù)據(jù)，其對(duì)無(wú)人售貨機(jī)選址、營(yíng)銷起到的是引流增效的作用，而不是讓本地貨柜單獨(dú)發(fā)力。
目前，還不敢說(shuō)瑞幸的模式能夠徹底解決無(wú)人零售的痛點(diǎn)，畢竟還要看實(shí)踐運(yùn)營(yíng)的結(jié)果，但至少該打法和思路跳出了原先的死局。在新生代財(cái)經(jīng)作家、湃動(dòng)影響力CEO沈帥波最新出版的《瑞幸閃電戰(zhàn)》一書(shū)中曾經(jīng)提到過(guò)：數(shù)據(jù)最終的服務(wù)目的都是做決策，除此之外都是花架子。而瑞幸要想建立競(jìng)爭(zhēng)壁壘，信息化和數(shù)據(jù)化是必行之路，但只有最終完成智能化，瑞幸才能真正建立護(hù)城河。
電商瑞幸
在小編的印象里，瑞幸在1月8日的無(wú)人零售發(fā)布現(xiàn)場(chǎng)可能是瑞幸歷代發(fā)布會(huì)場(chǎng)地面積最大的，因?yàn)橹辽儆幸话雸?chǎng)地給了百事、雀巢、恒天然等合作伙伴，他們?cè)诂F(xiàn)場(chǎng)展出的各類零食讓曾以吃貨汗顏的小編很慚愧，因?yàn)檫@些新奇包裝的產(chǎn)品，小編過(guò)去在超市里很少見(jiàn)過(guò)。
顯然，這些品牌都是瑞幸另外一臺(tái)無(wú)人售貨機(jī)瑞劃算的合作伙伴，瑞幸通過(guò)深度采購(gòu)與定制，保證了終端產(chǎn)品的體驗(yàn)和價(jià)格。
另外的一個(gè)小彩蛋是，瑞劃算內(nèi)置了充電寶，不知道小電、街電是不是有點(diǎn)顫抖。
一位投資人認(rèn)為，瑞幸這次的無(wú)人零售布局不但是其產(chǎn)品與品類邊界的延伸，更是商業(yè)模式上的一大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)自我顛覆。
在他看來(lái)，“完全基于線上的品牌認(rèn)知與交易工具，不依賴任何線下引流來(lái)做線下零售生意是一項(xiàng)創(chuàng)舉。如果瑞幸的無(wú)人零售模式能走通，有可能把零售公司的價(jià)值從實(shí)體店解放出來(lái)，變成像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣以DAU、MAU等維度來(lái)看待品牌價(jià)值的方向。”
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，過(guò)去人們習(xí)慣把瑞幸對(duì)標(biāo)星巴克，考量的是瑞幸門店運(yùn)營(yíng)效率、單杯咖啡的成本及毛利等傳統(tǒng)零售的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，但“瑞即購(gòu)”和“瑞劃算”的發(fā)布，徹底“暴露”了瑞幸規(guī)劃的版圖，從一開(kāi)始就不是門店驅(qū)動(dòng)的零售企業(yè)，而是一個(gè)線上線下一體化，但以線上為中心的“電商”，隨著輕食、茶飲再到這次14家合作伙伴食品的引入，更像一個(gè)線上餐飲超市，門店也好，無(wú)人售貨機(jī)也好只是同消費(fèi)者接觸，完成最后一公里消費(fèi)與服務(wù)的觸點(diǎn)。
這已經(jīng)是一種全新的，能夠提供線下優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)但又不用受到線下束縛的銷售與服務(wù)模式：如果要類比電商，更像一種“淘寶+快遞柜”模式的進(jìn)化版：更智能化、流量與服務(wù)完全閉環(huán)、由企業(yè)緊密控制，這也是投資人強(qiáng)調(diào)的，未來(lái)評(píng)估瑞幸可能更適合用DUA、MAU等互聯(lián)網(wǎng)指標(biāo)的原因。
正如《瑞幸閃電戰(zhàn)》一文中提到的：當(dāng)零售跨越邊界從實(shí)體世界進(jìn)入數(shù)字世界時(shí)，規(guī)則驟變，顧客、產(chǎn)品、服務(wù)、流程和資源的排列組合展現(xiàn)了多樣化的可能性。瑞幸從對(duì)標(biāo)星巴克起家，到如今離星巴克越來(lái)越遠(yuǎn)，這也是“情理之中，意料之外”。
