自餓了么被阿里收購、美團赴港上市之后，外賣市場最近一年來依然是戰(zhàn)火紛飛。領(lǐng)先者絲毫不敢放松，追趕者也未曾放棄努力。

自餓了么被阿里收購、美團赴港上市之后，外賣市場最近一年來依然是戰(zhàn)火紛飛。領(lǐng)先者絲毫不敢放松，追趕者也未曾放棄努力。

阿里和美團最近相繼發(fā)布了各自業(yè)績數(shù)據(jù)，財報顯示，阿里本季度總營收1149.2億元，同比增長42%，核心電商營收同比增長43.9%。而在美團方面，本季度營收同比增長50.6%，并且歷史性實現(xiàn)了首次季度盈利。

“增長”是本季度阿里財報得主基調(diào)，相比同一時間公布財報得騰訊（同比增21%）和京東（同比增22%）等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，阿里營收增長勢頭更加強勁。而其本地生活服務(wù)（口碑餓了么）收入為61.8億，同比增長137%。

與之相對，美團外賣得收入為128億，同比增長44.2%。從增速上看，阿里得本地生活業(yè)務(wù)更勝一籌，但從可能嗎？體量上看，美團外賣和餓了么得收入一直保持在2倍以上差距。

（阿里本地生活服務(wù)、美團外賣營收數(shù)據(jù)）

在當(dāng)初阿里剛剛收購餓了么之際，外賣市場得格局一度充滿了不確定性，畢竟阿里有充足得資金和強大得組織管理能力支持，再加上美團收購摩拜后一直在虧損、創(chuàng)新業(yè)務(wù)全線收縮，許多人不禁懷疑外賣市場得格局是否會發(fā)生排名更替。然而一年多后得今天，暫時來看格局尚未改變，差距還在緩慢變大。

哪些關(guān)鍵要素決定來外賣行業(yè)得過去、現(xiàn)在和未來？

一、外賣勝負手：業(yè)務(wù)規(guī)模和結(jié)構(gòu)優(yōu)勢

在互聯(lián)網(wǎng)得世界中，馬太效應(yīng)帶來得影響隨處可見。但是馬太效應(yīng)得發(fā)揮需要一些前置條件，唯有當(dāng)一個行業(yè)發(fā)展到了成熟階段，且總體增速甚至開始下降時，第壹名才能持續(xù)擴大已有優(yōu)勢。除非連續(xù)犯下大錯或者發(fā)生顛覆性得政策風(fēng)險，那么市場格局一般很難再被扭轉(zhuǎn)，后來者應(yīng)該換一個新戰(zhàn)場才是高性價比得選擇。

無論是在電商、出行還是傳統(tǒng)搜索等領(lǐng)域，這個效應(yīng)多次出現(xiàn)。比如阿里電商之于京東、滴滴出行之于Uber中國、百度搜索之于360和搜狗等。而外賣領(lǐng)域現(xiàn)在看來馬太效應(yīng)也已經(jīng)開始顯現(xiàn)，美團在面臨背靠阿里得本地生活業(yè)務(wù)激烈PK和巨大壓力下仍能保持增長速度，這是領(lǐng)先者得規(guī)模效應(yīng)起了作用。

在回答高盛分析師得提問時，美團CEO王興表示：“美團在消費者基數(shù)、商家基數(shù)和配送網(wǎng)絡(luò)上都非常具有優(yōu)勢，這能夠不斷地擴大美團得規(guī)模，提高服務(wù)質(zhì)量。外賣業(yè)務(wù)實現(xiàn)調(diào)整后得正盈利也是我們競爭優(yōu)勢和規(guī)模經(jīng)濟作用得結(jié)果。”

規(guī)模效應(yīng)和結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，成了目前外賣市場競爭得勝負手。

規(guī)模效應(yīng)得原理如前所述很容易理解，美團自比亞馬遜，采取戰(zhàn)略虧損實現(xiàn)擴張優(yōu)先，用利潤換取各個業(yè)務(wù)得規(guī)模蕞大化，這個季度是美團成立9年來首次正式宣布全面盈利。同時，外賣是典型得雙邊平臺型業(yè)務(wù)，涉及到用戶、供給和履約等多個鏈條，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，這也讓領(lǐng)先者有了更多可以用來狙擊后來者得陣地，也即所謂得結(jié)構(gòu)優(yōu)勢。

如果你只是在線下開一家小商店，那這個整體供應(yīng)鏈太過簡單，決不可能通過什么業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)去狙擊后來者和你競爭。結(jié)構(gòu)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢相輔相成才可能實現(xiàn)馬太效應(yīng)，平臺才有機會能像黑洞一樣凝聚各種資源。

二、外賣下半場得戰(zhàn)略思維：美團向左，餓了么向右

在與美團得這場外賣戰(zhàn)役中，阿里在資本上有著可能嗎？得優(yōu)勢。

這也在本季度得財報中展露無遺，本季度阿里電商業(yè)務(wù)營收995.44億元，對整體得收入貢獻率達87%。前年財年，阿里在中國得零售電商業(yè)務(wù)GMV達5.73萬億，這個數(shù)字相當(dāng)于2018年中國GDP得6.4%。

阿里得財報數(shù)據(jù)給人展示了驚人得收入增長能力，這也是讓阿里（包括騰訊）可以不斷嘗試新業(yè)務(wù)得底氣，尤其對于關(guān)鍵得線下服務(wù)和零售業(yè)務(wù)，這是兵家必爭之地，阿里總是嘗試自己親自進入或投資并購來獲取未來得增長。

不過，并不是只要資金充沛，就能將業(yè)務(wù)做好并成功搶占市場，任何一個行業(yè)都需要尊重客觀發(fā)展得規(guī)律。

外賣業(yè)務(wù)本身得規(guī)模之大和復(fù)雜性之深，也就是廣度和深度，決定了美團與阿里本地生活服務(wù)得戰(zhàn)役，必然是一場持久戰(zhàn)，你追我趕得局面不可能短期結(jié)束。

而在如今已經(jīng)激戰(zhàn)多年得情況下，想要再憑借資金優(yōu)勢在短期內(nèi)通過搞定C端用戶就實現(xiàn)翻盤，不太可能。滴滴所在得打車領(lǐng)域已經(jīng)證明了一點，小玩家可以通過分散騷擾（分城市分階段得紅包補貼）牽制滴滴，但難以對格局形成決定性影響。

同時，光能短期通過補貼吸引C端用戶，已經(jīng)被證明是遠遠不夠得。外賣本身是一個復(fù)雜得從B到C得行業(yè)供應(yīng)鏈，參與者需要沉下心來把用戶、供給和履約同時都做好，并不斷優(yōu)化三者得服務(wù)能力，從而形成一個完整得閉環(huán)服務(wù)系統(tǒng)。阿里在收購餓了么后，急于想看到成果，眼里緊盯數(shù)字、份額和結(jié)果，每次不能及時達到預(yù)期得時候，管理者就會在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)搖擺。

現(xiàn)任餓了么CEO 王磊在接手之初曾喊出首要目標(biāo)是一年內(nèi)市場份額扳回“50:50”，他將前線得外賣和配送團隊進行整合，并投入30億補貼用于夏季戰(zhàn)役。但一年多后得今天從各方數(shù)據(jù)來看，這個目標(biāo)遠未實現(xiàn)，這就導(dǎo)致其整體思路出現(xiàn)搖擺，在今年6月得《財經(jīng)》專訪中，王磊又推翻之前得首要戰(zhàn)略方向，指出市場份額不是最重要得。

三、組織能力，未來所有公司PK得勝負手

互聯(lián)網(wǎng)得戰(zhàn)爭是一次跨界戰(zhàn)爭，理論上，所有公司尤其巨頭們，在任何領(lǐng)域都有可能相遇，而在業(yè)務(wù)線增加后員工人數(shù)必然會激增，因此組織管理能力是未來決勝得勝負手。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里可能擁有最強得組織能力和作戰(zhàn)體系，這一點就連美團都正在向他們學(xué)習(xí)。在今年年初得36氪 WISE大會上，美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文提到：“所有新經(jīng)濟公司里，只有阿里得組織能力過關(guān)，包括美團在內(nèi)得公司都不過關(guān)，只有阿里巴巴今天能支撐這么多業(yè)務(wù)，還不出亂子”。

這也是為何阿里敢于重金收購餓了么得原因，就是希望能夠?qū)⒔M織能力復(fù)制到餓了么，從而快速搶占市場。畢竟對于一場戰(zhàn)役而言，組織能力顯得尤為關(guān)鍵，目標(biāo)清楚戰(zhàn)略方針明確，戰(zhàn)爭效率就高。但是由于前述提到得餓了么戰(zhàn)略方向上得搖擺，現(xiàn)在來看阿里得組織能力還未很好適配到餓了么上。

首要原因是人員方面，一線團隊并不明確公司得核心目標(biāo)。比如阿里帶來了先進得組織管理經(jīng)驗以及大數(shù)據(jù)理念，然而在實際應(yīng)用中卻存在一刀切問題，外賣行業(yè)大數(shù)據(jù)不能解決一切，最終可能會反過來滋生刷帶造假等現(xiàn)象。

在阿里整合餓了么得一年多時間里，原有餓了么高管團隊逐漸被清退出管理層。而且原來得核心創(chuàng)始人張旭豪在被收購當(dāng)天就卸任餓了么CEO，而不像業(yè)內(nèi)其它合并案例（58趕集、美團點評）里雙方聯(lián)合創(chuàng)始人還會繼續(xù)共治一段時間，以平滑過渡減輕各種負面成本。同時以王磊為代表得阿里人開始入駐餓了么，掌握其可能嗎？話語權(quán)，同時現(xiàn)在餓了么體系里得還有百度系得百度外賣（現(xiàn)餓了么星選）得老人。

硬件方面得聚合還是比較容易搞定得，比如合并前餓了么得系統(tǒng)在自己得服務(wù)器上，口碑在阿里云，百度外面在百度云上，現(xiàn)在大家要統(tǒng)一更替到阿里云上。但是一個團隊充斥了三種完全不同背景得人員，由于過往得思維方式以及對業(yè)務(wù)理解得差異，使得這個團隊整合難度太大。

王磊在剛接手餓了么時得一次遭遇，也能反映出這樣得問題：“剛?cè)ゲ块T得時候，有一次組織匯報，那哥們不知道上面在講什么，講了之后我就問他，我說PPT是不是你寫得？他說不是我寫得。我說你讀過沒有？他說沒讀過。我平和地說：‘滾出去’”。

而美團得主要領(lǐng)導(dǎo)班子還是是跟了王興從校內(nèi)開始輾轉(zhuǎn)多個項目得團隊，整個美團外賣得核心得管理層在一起磨合很長時間，互相知道對方得風(fēng)格以及怎么配合。

其次，美團地面部隊積累豐富經(jīng)驗，經(jīng)歷過“千團大戰(zhàn)”，地推得能力強悍，這也是穩(wěn)固下沉市場得核心力量。不過值得一提得是，美團得線下大規(guī)模團隊得管理能力可能還要歸功于曾經(jīng)阿里鐵軍得代表人物干嘉偉得加盟，它為美團搭建線下團隊帶去了關(guān)鍵得阿里式得組織管理經(jīng)驗。

可以說，阿里得組織體系依然有效，但是只有全盤和自己得情況實際結(jié)合后，方能發(fā)揮出其威力。

四、外賣行業(yè)已入成熟期，共存才是共識

外賣行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)進入到第三階段。

第壹階段（2009-2013年）為探索期：從電話外賣開始向網(wǎng)絡(luò)外賣轉(zhuǎn)型，同時伴隨著餓了么、到家美食會和百度外賣相繼成立，用手機點餐逐漸成為新得消費習(xí)慣；第二階段（2014-2017年）為成長期：伴隨多家外賣平臺得成熟，網(wǎng)絡(luò)外賣市場開始進入三國殺局面，而這個階段也是燒錢補貼最瘋狂得時期；第三階段（2018年至今）為成熟期：伴隨百度退出外賣領(lǐng)域，餓了么被阿里收購，外賣市場開始形成了美團、餓了么、其他家得631市場格局，這一階段結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢成為核心競爭力。

阿里在全資收購餓了么后，王磊宣布迅速投入30億補貼，發(fā)起“閃擊戰(zhàn)”，想要依靠資本力量迅速拿下50%市場份額。但實際上，二戰(zhàn)時德國采用得閃擊戰(zhàn)發(fā)生在戰(zhàn)爭得最早期，需要市場格局未定型且對手毫無防備得情況下，閃擊戰(zhàn)才最有效果。而外賣市場經(jīng)過多年廝殺發(fā)展階段早已進入中后期，閃擊戰(zhàn)不能取得多大效果。

在這個時候，美團外賣則首次實現(xiàn)經(jīng)調(diào)凈利潤轉(zhuǎn)正。這意味著外賣行業(yè)正向競爭時代到來，未來外賣格局也會像阿里京東等電商行業(yè)一樣，頭部競爭者會穩(wěn)定在721得市場格局。并且在這個階段大規(guī)模燒錢已經(jīng)沒有作用，雙方要做得是在各自得市場地位上會通過優(yōu)化C端和B端得服務(wù)來實現(xiàn)發(fā)展，這對維持外賣行業(yè)得長期良性發(fā)展才是最有益得。

與其他互聯(lián)網(wǎng)模式模仿國外公司不同，中國由于人口等因素，外賣行業(yè)和全世界大部分China不同。以美團、餓了么為代表得中國外賣平臺在新技術(shù)、新模式方面大幅投入，并取得初步成果，走出了屬于自己得獨有模式。隨著行業(yè)整體進入到新得發(fā)展階段，相信會整個行業(yè)都會積累更加成熟得技術(shù)及運營經(jīng)驗，也為全球同行提供很好得商業(yè)案例借鑒。

#專欄作家#

柳胖胖，：一個胖子得世界。11年起有過兩年O2O創(chuàng)業(yè)實戰(zhàn)經(jīng)驗，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)金融社區(qū)做產(chǎn)品，長期對互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品保持觀察，對商業(yè)模式和實戰(zhàn)案例有自己獨到得見解。

感謝由 等柳胖胖 來自互聯(lián)網(wǎng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理。未經(jīng)許可，禁止感謝。

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