一次發(fā)生在現(xiàn)場的部門間沖突，能折射出部門間工作關(guān)系建設(shè)的奧妙。
在制造型企業(yè)，生產(chǎn)部門與品管部門常常是一對冤家，生產(chǎn)部門與設(shè)備維護部門也經(jīng)常“烽煙四起”，關(guān)系非常難協(xié)調(diào)。
1
設(shè)備壞了
“王師傅，我們的三點焊機又壞了，班長讓我通知您快點幫我們修一下，客戶等著出貨呢!”生產(chǎn)線員工小劉氣喘吁吁地來到維修車間，對維修工老王說。
“這幫粗人!肯定又是野蠻操作!”聽到小劉的叫喊，王師傅一肚子不高興。“知道了!沒看見我忙著嗎?”王師傳頭都沒抬地說看見王師傅這個態(tài)度，小劉只好轉(zhuǎn)身回去了。
“哼!我叫不動你，總有人能叫動你!”班長把情況立即向主管做了匯報。生產(chǎn)主管非常客氣地聯(lián)絡維修主管，請求對方支持。
“王師傅，生產(chǎn)線說三點焊機壞了，請您馬上去修喲!”王師傅見這事驚動了主管，立即起身收拾好工具，提著工具箱往生產(chǎn)線走，邊走心里邊罵:“又在告老子的狀!”
2
沖突起了
來到生產(chǎn)線，小劉正站在設(shè)備旁。
“王師傅，又要辛苦您了! 快點兒啊，客戶正在等著我們出貨呢!”小劉不無得意地挪揄道。王師傅聽了很不是滋味，卻無法發(fā)作，他沒吭聲，開始修起設(shè)備來。
氣不順，修理也不順，小劉這邊呢，有時叫他遞個抹布也不遞、遞個扳手也不配合，還不時說些風涼話，真是越修越窩火。故障原因怎么找都找不出來，趁著小劉說了一句風涼話，王師傅將手中的工具往地上猛一丟:“你什么態(tài)度?不干了!” 說完，氣呼呼地回維修車間了。
3
經(jīng)理發(fā)話了
這可不得了，設(shè)備沒人修，出貨追得急，這事兒一下子捅到了生產(chǎn)部經(jīng)理那里，生產(chǎn)部經(jīng)理非常客氣地給設(shè)備部經(jīng)理打了一個電話，請求對方支持。
“李主管，請您親自前往生產(chǎn)線修理三點焊機，限你30分鐘之內(nèi)必須解決!” 設(shè)備部經(jīng)理有點兒惱怒地對維修主管下了命令。
4
設(shè)備修好了
李主管火急火燎地來到生產(chǎn)線，親自鉆進三點焊機。主管就是主管，不ー會兒エ夫，設(shè)備就修好了。
小劉一直站在一旁，不敢吭聲，看設(shè)備修好了，趕緊開始生產(chǎn)。
5
關(guān)系還要“修”
設(shè)備的故障是排除了，可是兩位經(jīng)理卻知道，兩個部門之間合作的“故障”并沒有消除，于是，生產(chǎn)部經(jīng)理和設(shè)備部經(jīng)理決定利用這個機會進行一次干部教育，否則，這樣的事情老是要經(jīng)理發(fā)話，工作還怎么做?
下午五點，生產(chǎn)部相關(guān)干部和當事人小劉，以及設(shè)備部相關(guān)干部和當事人王師傅被召集到第一會議室，分坐在口字形會議桌的兩旁，由坐在主席位上的兩位經(jīng)理聯(lián)合主持本次會議。
6
會議開了
生產(chǎn)部經(jīng)理: “各位，下午好! 非常感謝大家在百忙之中來參加我們兩個部門的工作協(xié)調(diào)會! 在開會之前，我首先代表生產(chǎn)部衷心感謝設(shè)備部對我們的大カ支持! 沒有你們的支持，今年這個生產(chǎn)旺季，我們不可能創(chuàng)造月產(chǎn)20萬臺的歷史紀錄! 同志們辛苦了!
當然啦，在生產(chǎn)過程中，我們在設(shè)備的日常點檢和正確使用方面做得還很不夠，我們還存在野蠻操作的情況!在今天這個會上，我希望設(shè)備部的各位同事大膽地給我們指出來!我們一定改! ”
經(jīng)理一席話，讓生產(chǎn)部的員工心里直叫苦: “經(jīng)理啊經(jīng)理，今天我們是希望你來伸張正義的，他們維修水平這么臭還耍脾氣，你怎么還感謝他們呢?” 可轉(zhuǎn)念一想，我們經(jīng)理說得也沒錯，這幫做維修的同事也不容易，東奔西跑、天天救火，這邊沒修好，那邊又來催了，整天在設(shè)備里鉆進鉆出，滿身油污，確實辛苦!再說，嘿嘿，我們有時也確實會野蠻操作，你看，我剛才還用扳手按按鈕呢，于是對經(jīng)理的話有所理解。
設(shè)備部的員工一聽，有點兒意外: 原來還以為生產(chǎn)部經(jīng)理一上來肯定是先說我們的不是，沒想到他首先感謝我們的支持、承認他們的不足! 還主動請我們提意見，說他們一定改! 原來準備炮轟生產(chǎn)部的一萬個理由，這時候也就收了起來。
這時，設(shè)備部經(jīng)理接上話:“同志們，下午好!在這個會上，我們設(shè)備部要衷心感謝生產(chǎn)部的大力支持! 今年雖然生產(chǎn)任務繁忙，但生產(chǎn)部在加強設(shè)備一級維護方面還是做了很多工作，有了很大的進步!
在這里，我想首先表明一個態(tài)度:生產(chǎn)部就是我們的內(nèi)部客戶，服務生產(chǎn)是我們的責任! 就算是受點兒委屈，也得把工作做好!
當然，在工作過程中難免會有一些實際問題，有問題是正常的，今天我們召集大家開會，就是希望通過溝通能加深了解、増進共識、協(xié)調(diào)行動，共同把工作做好。”
生產(chǎn)部的員一聽:哦，原來設(shè)備部的領(lǐng)導還是知道我們在設(shè)備管理方面做了很多工作的。設(shè)備部的員工一聽: 生產(chǎn)部是我們的內(nèi)部客戶，我們是內(nèi)部供應商，做供應商哪有不受委屈的? 就算是受了委屈，該做的還是要做。雙方員工的心理情緒頓時發(fā)生了轉(zhuǎn)變。
7
疙瘩解了
在兩位經(jīng)理的主持和引導下，與會人員就事情的前因后果及其反映出的兩個部門職能配合中存在的問題進行了坦誠、深入的交流和探討，氣氛由緊張到松弛、由嚴肅到活躍，大家開誠布公、就事論事，達成了不少共識，明確了具體的行動方向。
之后，生產(chǎn)部經(jīng)理建議，生產(chǎn)部和設(shè)備部每半個月召開一次這樣的會議，將兩個部門之間的業(yè)務溝通協(xié)調(diào)機制化，促進雙方的職能配合，這一建議得到設(shè)備部經(jīng)理和與會人員的一致贊同。
時間過得真快，生產(chǎn)經(jīng)理抬手看看表。
“哎喲，同志們，時間也不早了，都晚上六點半了，要不這樣，難得有這樣的機會，今天晚上我請大家到外面吃頓飯，大家再深入交流一下，大家說好不好?”
“好!”群起響應。
晚餐上，大家觥籌交錯，有道歉的、有表決心的，小劉和老王還當著大家的面對飲了三杯。
8
設(shè)備又壞了
過了一周，還是這臺設(shè)備、還是這個故障、還是這位員工。
“王師傅，下午好! 又要辛苦您了! 我們的三點焊機又壞了，麻煩您快點兒幫我們修理一下，客戶等著出貨呢!” 員工小劉氣喘吁吁地來到維修車間，對維修工老王說。
“這幫粗人! 肯定又是野蠻操作!” 老王正想頭也不抬地說 “知道了，沒看見我忙著嗎”，可是話到嘴邊又咽下去了，他想起經(jīng)理上次說的話，“就算是受點兒委屈，也得把工作做好”，換句話說，就算是他們野蠻操作，設(shè)備壞了，該修還得修!
“知道了，我馬上過來!” 王師傅應道。
這次態(tài)度和上次不一樣! 小劉有點兒意外，內(nèi)心一陣欣喜。
9
沖突沒有了
來到生產(chǎn)線，員工小劉畢恭畢敬地站在設(shè)備旁。
“王師傅，又要辛苦您了!您看有什么要我做的，您盡管吩咐，我?guī)湍蛳率?” 小劉語氣中透出一絲真誠。
王師傅開始修起設(shè)備來。
“小劉，幫我把扳手遞過來。”
“什么扳手？”
“那把M12的內(nèi)六角扳手。”
“小劉，用煤油把這個零件洗一下，注意要洗干凈一點兒，再用抹布擦干。”
“好嘞!”
兩個人唱一和、相互配合，很快就把設(shè)備修好了。
“小劉，我跟你說一下: 我發(fā)現(xiàn)這幾次三點焊機的故障都是因為運動部件上的定位螺絲出了問題一一擰得太緊了，老被撞擊，螺絲容易斷; 擰得太松了，設(shè)備精度又不夠。
現(xiàn)在，我把她擰到合適的松緊程度并做了一個記號，以后每天開工時一定要先檢查一下，緊了擰松一點兒、松了擰緊一點兒。另外這個螺絲每周要更換一次，今天我會把這些要求寫進設(shè)備點檢表中。”
小劉直點頭，王師傅收拾好東西要走了，小劉不忘記道謝:“王師傅，真是辛苦您了! 今天您修得真快! ”
王師傅心里美滋滋的，吹著口哨離開生產(chǎn)線，這似乎是他做維修工以來最愉快的一天。
10
配合默契了
從此，小劉和老王成了好朋友。生產(chǎn)部和設(shè)備部配合日漸默契。
從上述案例可以看出，生產(chǎn)部門和設(shè)備部門之間的工作關(guān)系是典型的價值創(chuàng)造型關(guān)系 (見圖1)，即價值可變、目標共享，通過溝通達成一致，雙方共同努力把業(yè)務做好，創(chuàng)造更大的價值，由雙方共同分享。
圍繞“適品、適時、適量”的準時制交貨目標，設(shè)備維護服務于生產(chǎn)，雙方既分工又配合，共同做好設(shè)備三級維護——生產(chǎn)搞好了，設(shè)備維護部門有功勞，設(shè)備維護工作沒搞好，生產(chǎn)部門也難辭其咎。
其實，企業(yè)內(nèi)部門之間的關(guān)系大多都屬于上述情形，很多情況看起來是對立的，其實目標是一致的，合作則共贏，不合作則俱損。
從上述案例還可以看出，兩個部門之間的配合關(guān)系關(guān)鍵取決于這兩個部門的“頭兒”，如果兩個部門的 “一把手” 定位正確，即使下級開始配合不太好，通過一些事情、經(jīng)過些引導，兩個部門之間也能跳出相互指責、“勢不兩立”的怪圈，逐步建立正確的工作關(guān)系; 反之，如果兩個部門的 “一把手” 定位不正確，就算是下面一開始處得不錯，之后沒事兒也會搞出一點事兒。
——《微案例 · 全球卓越經(jīng)營管理實踐（二）》（懷海濤）
